隨着組織的發展，項目越來越多，由單一項目管理向多項目管理髮展已經是項目型組織走向規模化發展的必經之路。在我所接觸到的大多數項目型組織，並不能完全適應這種變化，受困於多項目管理之中。但要想搞清楚產生這種管理困惑的真正原因，我們必須先分析當由單一項目管理轉向多項目管理時，到底出現了哪些變化?
爲什麼大多數項目型組織會產生這種管理困惑?從表觀看，這主要是多項目管理相對單個項目管理要複雜得多，它需要組織在多個項目之間協調和分配現有資源，以獲取最佳的項目實施組合。
首先是組織架構發生了變化。
在單一項目管理時，組織並沒有爲項目而成立項目管理機構，組織的最高管理者即是項目經理，組織的所有職能部門都圍繞着這一個項目轉，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當多項目管理時，組織可能需爲項目成立單獨的項目管理機構，任命項目經理，組織的職能部門也需要圍着衆多項目而轉，管理路徑相對延長，可能是兩級管理，也可能是三級管理。這時權責明晰顯得尤爲重要，也就是項目經理、項目管理機構到底有哪些權責、需要做哪些工作，而組織的職能部門有哪些權責、需要做哪些工作。
事實上，大多數項目型組織在由單一項目管理轉向多項目管理時，仍然沿襲當初單一項目管理時的模式，項目管理機構成了夾心餅乾，事事需要呈報組織的職能部門辦理，而組織的職能部門又面對的是多項目，在人員不增加的前提下，自然效率低下，非但出現進度拖延，甚至還出現工作遺漏或工作錯誤。
其次是資源配置發生了變化。
在單一項目管理時，組織的所有資源都投入到該項目中去，不存在資源配置優化問題。但當組織在多個項目併發的情況下，就會涉及到不同項目之間在資金、設備、人力等資源的共享與競爭，多項目間的資源分配問題已成爲項目型組織面臨和必須解決的核心問題，其解決的好壞關係着各項目的成敗。可以這樣說資源管理就是多項目管理的根本。
再者是信息溝通發生了變化。在單一項目管理時，組織的內部溝通就是組織的職能部門內部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通。但當多項目管理時，組織的內部溝通不再是組織的職能部門內部及部門間的溝通，還包括項目管理機構的內部及項目管理機構與組織的職能部門的溝通、項目管理機構間的溝通;組織的外部溝通也不再是組織的職能部門與外部單位的溝通，還包括項目管理機構與外部單位的溝通。信息溝通此時出現複雜化，在這種情況下，如何規範信息溝通就顯得尤爲重要。
當然還有其他的變化，但是我個人認爲，以上三點變化對分析多項目管理困惑尤爲關鍵。 讓我們首先來分析一下組織架構帶來的變化。
當項目型組織由單一項目管理轉爲多項目管理時，往往會爲各個項目任命一名項目經理，接下來項目經理就要與有關職能部門經理協商，抽調人員組成項目部，有些人員會進入項目部爲項目專職工作，還有些人仍然會留在職能部門同時爲幾個項目工作，無論是在項目部專職工作的`人員還是留在職能部門爲項目兼職工作的人員，在技術上都歸職能部門統一領導，項目型組織結構形式由職能式轉爲矩陣式。
在矩陣式組織中，從行政關係上來說，項目經理與職能部門經理處於同一地位，同時均領導着項目成員，這樣便出現了“多頭領導”現象，必然導致在涉及到項目優先次序，資源配備(包括人員、資金、時間等)等問題上造成衝突。這也就構成了多項目管理的困惑之一。
要解決好這一問題，首先必須明確項目經理與職能部門經理的職責，項目經理的職責應是確定做什麼(工作內容、何時完成、進度計劃)、多少費用(預算)等問題，以確保實現項目目標;而職能部門經理的職責是決定。
如何完成好項目經理分配給本部門的任務，並確定每項任務由誰負責，在技術上指導和領導項目中的本部門工作人員，同時他要對本部門內人員的工作任務保持監控，及時根據情況變化進行調配。而事實上我們看到很多項目型組織，項目經理的定位不清楚、職責不明確，職能部門經理的職責仍然延續單一項目管理時的職責。此外，由於雙重領導，什麼事情應該向誰彙報、何時彙報也不甚明確。
各個項目經理與職能部門經理必須共同站在企業的高度上對各個項目加以認識及理解，瞭解各個項目所處的環境，瞭解組織所處的環境，這樣才能對項目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個更充分的認識，從而使各個項目都能得到很好的管理。項目經理與職能部門經理所處的位置不同，考慮問題的出發點也不同，項目經理往往是從維護本項目的利益上考慮問題，而職能部門經理則往往是從維護本部門的利益上考慮問題，這樣一來難免不發生衝突。
