導語：在實際情況下，傳統定義中的“經理人”雖然是“上司”，但有時也得編排在某一個特定的團隊之中。傳統定義中並非經理人的專業人員成了團隊的領導人，而傳統定義中的“經理人”在團隊中反而成了一名配角。因此，“經理人”和“非經理人”的傳統劃分已不再適用於今天的現實。
企業的競爭優勢不單來自傳統的成本和質量，創新能力往往更加重要。創新的意義在於，它讓企業從被動地適應環境轉而主動地營造環境，從而在競爭的未來格局中佔據顯著的優勢地位。創新者往往可以得到快速成長，甚至改變遊戲規則，而守舊者最可怕的結局則可能會是錯過一個時代。企業的創新來自於有創新精神和創新能力的員工，同時員工通過創新讓公司認識到他們對公司業務的價值和潛在的優秀品質，從而在職業發展的道路上快速成長。本文的兩位主人公正是因爲提出了切實可行的創新性建議和解決方案而得到公司高層讚賞，從而快速成長爲職業經理人的典範。
李萬鈞：微軟最年輕的經理
1998年計算機本科畢業時，自覺個人性格適合做具體工作而非純粹研究或開發的李萬鈞基本上沒考慮考研和出國，而是選擇進入名氣很大對他又有吸引力的軟件行業的老大——微軟公司作爲走向社會的第一步。而今6年過去了，回頭看他當時的選擇，應該說絲毫不遜於考研或出國：工作兩年後，年僅24歲的他就被提拔爲微軟歷史上最年輕的中層經理，2002年他更因在上海技術中心出色的工作表現而調任美國總部任高級財務分析。
初進微軟，李萬鈞雖只是技術支持中心一名普通的工程師，但他非常想幹好畢業後的這第一份工作。當時經理考覈他的標準是每個月完成了多少任務，解決了多少客戶的問題，花了多少時間在客戶身上，這些都記錄在公司的報表系統每月給他出的“成績單”上。每月得到這個“成績單”時，李萬鈞纔會知道自己上個月做得怎麼樣，在整個隊伍裏處於什麼樣的水平。他想，如果可以比較快地得到“成績單”報表，從數據庫內部推進到每天都有一個報表，從經理的角度，豈不是可以更好地調配和督促員工?而從員工的角度，豈不是會更快地得到促進和看到進步?與此同時，他還了解到現行的月報表系統有另外一些缺陷：當時上海技術支持中心只有三四十人，如果遇到新產品發佈等原因業務量突然增大或者一兩個員工請病假，很多工作就會被耽誤甚至直接接到客戶投訴。這兩方面都讓李萬鈞覺得中心要有更快速反應的報表系統，而當時使用的報表系統是從美國微軟照搬過來的，微軟在美國有3000名工程師，即使業務量突然增大或有十來名員工請病假也沒什麼原則上的大問題。意識到這些問題後，李萬鈞花了一個週末的時間用ASP——微軟服務器上的一種腳本寫了一個具有他所期望的基礎功能的報表小程序，並在唐駿經過工作區時展示了一下這個小程序。唐駿馬上認識到這些想法和小程序的價值，他鼓勵李萬鈞完成並花了很多時間與他探討希望看到哪些數據。一個月後，李萬鈞的.“業餘作品”——基於WEB內部網頁上的報表實際投入了使用，取代了原來從美國照搬過來的EXCEL報表。
李萬鈞設計的報表在使用中確實達到了預期的激勵員工的效果。不過後來這套報表系統所起到的作用還不止於此。1999、2000年兩年，業餘時間裏李萬鈞每個月都不斷新增報表系統的功能。這套系統的應用範圍不斷擴大，後來，這個系統在歐洲也得到了採用。
由於在報表系統上出色的創新性工作，2000年唐駿將一個重要的升遷機會給了李萬鈞。那一年由於有了更多企業級的產品，微軟公司決定除電子郵件和電話，還在主要城市爲一些大企業提供直接上門的現場服務。李萬鈞在報表系統方面的“副業”雖然與之並無直接的聯繫，但唐駿從中看到了他的一些潛在品質，認爲他可以從更高的管理角度思考問題，便讓他組建亞洲現場支持部。
被提升做經理以後，李萬鈞開始更多地從經理角度考慮如何爲公司增加價值。因爲技術支持的成本中心特性要求技術支持中心既要達到一定的客戶滿意度，又要合理地控制成本，爲此他陸續地在報表系統裏增加一些財務分析的功能，比如統計在任何一個時間段內每個產品上有多少個客戶的技術支持要求等，這樣，企業在做未來需求與人員配備等財務預算時就有了翔實的數據信息依據。
到2001年時，快速發展的微軟亞太技術支持中心已有600人，工程師分佈在亞洲的各個城市，每年的預算大概是1億人民幣。李萬鈞意識到技術中心的規模決定了財務分析的重要性越來越大，便向唐駿提出，中心需要有一個小團隊對亞洲地區的技術支持業務提供專門的成本控制、財務預算方面的分析。李萬鈞的想法得到了唐駿的支持，李萬鈞很自然地轉任亞洲地區業務分析經理。
有了這樣一支業務分析的隊伍以後，技術支持中心既可以有很多時間進行內部業務的精耕細作，又可以與美國總部有更良好的溝通。2002年6月，剛赴任微軟中國總裁的唐駿向總部推薦李萬鈞做微軟總部技術支持業務的高級財務分析工作，成爲整個團隊中最年輕的成員。目前整個微軟的技術支持每年的成本是11億美金，李萬鈞負責其中2億多美金的部分，包括對合作夥伴的支持和對美國企業級客戶的支持業務的預算。另一方面，繼續他在上海做的工作，他還負責設計全球整個產品支持的組織內部網，做一些預算和報表的機制。
儘管喜歡創新性工作，但李萬鈞身上更多的是技術人員和財務人員必備的務實和嚴謹：“我想創新實際不是每天都會遇到的，你可能95%的時間是把你自己的工作做好，5%的時間你可以創新，或者爲公司增加一些利益。”李萬鈞的最大興趣和最終目標是管理，“希望過五年或更長時間，有更多機會做一個綜合管理者，唐總是我的一個榜樣。”
何勁鬆：叱吒併購領域
何勁鬆2003年初離開國泰君安收購兼併總部副總經理的位置，就任北京和君創業諮詢有限公司總裁，立志要將之做成中國併購財務顧問第一品牌。他的決心很大程度上來自他10年投資銀行和併購的經驗，以及對自身金融創新能力的自信。
1993年經濟學碩士畢業的何勁鬆先是在萬科房地產公司的證券部工作，這期間就參與了創證券市場先河的“萬申事件”(萬科善意參股申華)。但在地產公司做證券業務總感覺不過癮，一年後，他跳到君安證券投資銀行部，專業做投資銀行及發行承銷業務。在四五年內完成了“五糧液”、“瀘州老窖”等數家公司的IPO和再籌資大單後，他感到承銷業務整個過程有程序化的規定，招股書、配股書都是規定的模板，相對來說，創新性不強，儘管他儘量從定價模式、發行方式上做一些小的創新，也曾創下三個月完成一個發行承銷項目的記錄(從確定企業，到國企改制、審計評估、招股書製作、證監會審查，直至發行籌資成功)。年輕的生命追求着創新刺激的興奮感，他的視線漸漸聚焦到新興的併購業務上。
何勁鬆意識到購併業務有很大的未來成長空間：證券領域創新包括一級市場(投資銀行和購併)創新及二級市場(投資)創新。投資創新表現爲投資產品的多樣化，如各種類型的股票、基金、期貨，或交易方式的多樣化，如T+0、T+1、買空、賣空等。但投資收益不僅取決於投資產品的組合方式及交易方式，更取決於最終投資產品(如上市公司)本身的收益及成長性。而中國早期的上市公司由於歷史的原因往往並不是最優秀或最規範的，這種“先天不足”主要通過購併來調整。“購併”不僅本身成長空間很大，也有助於提升上市公司質量、優化資源配置，這又爲投資創新奠定了基礎。
購併處於知識交叉的領域，不僅需要投行知識，需要對行業和公司的背景研究，還要把握投資的機會。當時，君安的投行部、研究所和併購部都從各自角度參與購併活動，造成了資源的分散、業務的不完整，甚至彼此的競爭。1997年，何勁鬆向公司高層提交書面建議，希望將三個部門對併購業務感興趣的員工集中到一個部門，這樣，可以從公司的戰略角度，把併購業務的位置提高，使之成爲公司的一個主要業務領域，爲客戶提供更好的服務、創造更大的價值。何勁鬆的建議獲得了公司合理化建議最高獎，充滿熱情的何勁鬆也成爲1998年初成立的君安收購兼併部管理人員。
投身併購業務的何勁鬆如魚得水，從此開始了在金融市場上不斷創新的旅程。
1999、2000兩年期間爲青島啤酒設計重組方案時，何勁鬆創新性地提出了回購國有股和H股的手法。青島啤酒作爲上市比較早的H股公司，上式的方案不理想，採取的是整體上市的模式，公司含有大量非經營性資產，雖然主營尚可，但股權的總量很大，每股贏利較低，H股股價僅有淨資產的1/3?無法達到再籌資的目標。爲此，何勁鬆和同事爲它設計了“瘦身減資”方案，公司從市場上把H股低價買回來並註銷，一方面財務上有收益，另一方面給市場上一個“公司前景看好，股價低估”的信號，使H股價格迴歸到合適位置。國有股回購的目的也類似，以非經營性資產回購國家股，一方面減少股本，另一方面減少折舊、增加收益。何勁鬆希望通過這兩個調整，把青啤的指標調整到再籌資的能力，然後配股。在操作過程中，證監會出了一個政策，鼓勵H股公司增發A股，各種指標方面都可放寬。何勁鬆看準時機，帶領併購部配合承銷部幫青啤增發A股，在比較短的5個月時間內籌集了大概8個億的資金，這些資金也用於購買“上海嘉士伯”等優質的啤酒資產，進行行業整合。
經過以上購併及籌資，青島啤酒進入良性循環的軌道，鞏固了行業龍頭地位，H股的價格也迅速回升，一年內上漲300%以上，一直到10港元，成爲首家H股價格超過A股的公司。更重要的是，帶動了整個H股板塊的價值迴歸，加速了國內外證券市場接軌進程。
2000年底，何勁鬆成功地狙擊了萬科向華潤定向增發4.5億股B股，創新性地提出類別股東的概念。當時萬科擬向華潤定向發行B股，但問題是它每股4.5元的價格定價太低，只考慮了大股東的利益，而對流通股東的權利造成了損害。何勁鬆認爲萬科此次以低於B股市價?更低於A股市價?和淨資產的價格增發B股，將明顯攤薄A、B股股東的利益。這樣他就提出類別股份及類別股東的概念，不同類別股東，背景不同，權利、義務應該有所區別。萬科定向增發B股，應該由B股股東及A股股東分別表決，且關聯股東華潤應迴避表決，何勁鬆的意見不但得到了廣大基金等機構投資者和公衆投資者的支持，也得到主管機關的認可。萬科董事會被迫放棄了增發計劃。儘管在這筆交易中華潤沒有得到本來可以多賺的20多億元的差價收入，但卻爲何勁鬆的才識所折服，後來成了何勁鬆的客戶。
除了這些個案，何勁鬆比較大的一個手筆是在2002年，他在一週左右時間內幫深圳市政府設計了一個整體重組方案，涉及到深圳市七八十家的上市公司。當時深圳市政府希望對本地上市公司進行重組，提升本地上市公司質量。很多券商就單獨的公司提供了建議，這些建議更多的偏向賣殼。何勁鬆主筆的方案更具有戰略高度、更加完整、更具創新性，得到了政府領導的認可。何勁鬆認爲：上市公司重組要結合深圳市的發展規劃和產業佈局，一些行業上市公司要做大，如高科技、物流等;一些行業上市公司要引進戰略投資者，如金融、醫藥;一些行業未上市公司要儘快借殼上市，如報業、燃氣、自來水、交通等公用事業;一些行業上市公司要轉讓退出，如商業、紡織業。對於房地產業，何勁鬆認爲，深圳的房地產公司比較多，但沒有形成有機整體，七八家公司的業務類型都比較重複，因此首先應該通過重組形成專業化公司，提升贏利能力和競爭能力，再考慮轉讓或吸引戰略投資者。對於影響深圳整體形象、深圳市政府十分頭痛的“債務累累”的“擔保圈”公司，如ST中華、ST英達、ST石化，淨資產都是負的十幾或二十幾個億，何勁鬆創新性地提出了債權直接轉爲流通股權的創新方案。
深圳市本地股重組一直延續到現在，在深圳市領導的推動下，何勁鬆那時候提的建議開始見成效了，有幾家公司都開始了轉讓，比如“一致藥業”，它引進了中國醫藥業龍頭“國藥控股”成爲新股東，並準備進行實質性重組。
目前，何勁鬆考慮的創新是以高於市價的價格進行主動性流通股要約收購，而不是像“南鋼”要約收購中以市價的90%發出形式化的流通股要約，但由於目前該項目仍在策劃中，何勁鬆表示不方便講具體情況。這個案例成功實施之後，將可以真正實現證券市場價格發現、價值發現的功能。
往後看，何勁鬆認爲創新的空間比以前更大，特別是跟香港市場聯動方面，很多股票同時有A股和H股，價格存在差異，這中間創新地空間很大，以前設計的青啤重組方案只是其中一種模式。
何勁鬆認爲，創新並不是鑽法律的空子，而是提前把握證券市場發展的內在趨勢，突破現有的思維定式或不盡合理的外在約束，創造性的解決問題，推動法律法規的完善，加快中國證券市場的規範化和國際化，也給投資者以不斷增長的豐厚回報。
