企業如何才能留住人才?雷尼爾效應可以作爲企業管理者考慮的方式之一。
華盛頓大學的教授的工資，80%是以貨幣形式支付的，20%是由美好的環境來支付的。
點評：知道員工的真正需求，才能留住人才。
雷尼爾效應來源於美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。校方曾經選擇了一處地點，準備在那裏修建一座體育館。消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，是因爲這個擬建的體育館選定的位置在校園內的華盛頓湖畔。一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。原來，與當時美國的平均工資水平相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。爲何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自願接受較低的工資呢?很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色。西雅圖位於北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峯，開車出去還要可以看到一息尚存的聖海倫火山。因爲在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，所以很多教授們願意犧牲獲取更高收入的機會。他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱爲“雷尼爾效應”。
運用到企業管理當中，企業也可以用“美麗的風光”來吸引和留住人才。當然，這裏的“美麗的風光”是指一個良好的工作環境和企業文化氛圍。它作爲一種重要的無形財富，起到了吸引和留住人才的作用。
在現代社會中，單純的薪資的量的變化不一定能提高員工的積極性，管理者要綜合考慮薪資結構的變化，包括對個人自我需求最優化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、個人自我實現度。同時，要尋求薪資量的變化中的替代品，如用職位的變動來替代薪水的變化，用企業文化的認同來替代單純的薪酬變化。只有這樣，才能最大限度地吸引和留住人才。
對許多有抱負的員工而言，高薪職位只是他們前來投效的誘因，創意獲得採納，纔是他們最大的成就感。如果因爲理念不合，主管否決創意;或是必須層層上報，等待批示;他們往往不會像傳統員工那樣默默守候時機來臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。思科(CISCO)系統公司首席執行官錢伯斯就曾經歷過這樣的轉折。錢伯斯剛踏出校門，就蒙電腦巨人IBM錄用。他興奮無比，滿懷憧憬。等進了公司，眼見創意屢遭IBM官僚體制漠視，他實在無法“苟活”下去，於是毅然決然地離開這個令人稱羨的公司。
日本索尼PS遊戲機則是主管尊重知識工作者創意，最後主僱雙贏的例子。PS(playstation)是索尼家用遊戲主機的簡稱，營業額雖然只佔索尼集團的10%，但純利潤卻佔全集團的三分之一。他們推出的升級版PS2遊戲機，更被市場人士譽爲是繼“Windows95”後，最受全球矚目的'消費類信息產品。PS系列雖然如此風光，但是五年前剛上市時，索尼公司內部很少有人看好這個產品。原因之一是，PS的發明工程師久多良木健行事怪異，平常開會時常常自言自語，很少人知道他在講什麼，重要的公關場合，他又不在乎禮儀，這與注重“人和”的日本企業文化完全背道而馳。
幸虧索尼公司社長出井伸之慧眼識英雄，獨排衆議，全力支持久多良木健的創意，PS系列遊戲機才得以綻放光芒。而索尼公司也靠PS系列撐住了場面，加快了向家電王國的轉型，避免了成爲IT革命下的待宰羔羊。
錢伯斯與久多良木健的不同遭遇，說明了在新的時代，對主管而言，與員工分享權力已經不是選擇之一，而是必須選擇。只有爲員工提供發展的足夠空間，才能吸引並將其留住。
另外，營造一個和諧溫馨的企業文化環境也有助於吸引和留住人才。納爾遜女士是美國卡爾鬆旅遊公司的總裁。爲了給員工營造一個舒心的工作環境，公司規定：員工每年都有爲期一週的帶薪休假;對好的建議、出色的工作表現，公司會給予鼓勵;積極提倡管理者與員工之間的交流，創造和諧的溝通和工作環境。納爾遜女士堅定不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業是因爲她的企業不只是追求利潤，而且很關心自己的員工。正是通過這個方式，卡爾鬆旅遊公司牢牢地吸引住了人才。
現在，越來越多的企業家認識到了優秀的企業文化是公司生存的基石，是企業能否留住人才的關鍵。企業只要能始終愛護人、尊重人，承認人們的勞動和做出的成績，構建企業上下左右良好的溝通系統，並讓人才瞭解和參與企業的決策與管理，切實爲他們提供各種必要的保障，營造一個“企業爲我家”的軟環境，就能很好地將人才凝聚在一起。只有這樣，才能讓員工們毫無怨言地努力與奉獻，才能從根本上穩定人心，留住人才。
