CEO該管多少人?有人會覺得這個問題有些無厘頭：公司規模有多大CEO就管多少人!其實這個問題並非無厘頭，雖然名義上CEO也能管到基層員工，但從組織構架來看，CEO通常能管理的人都是他的直接下屬。比如說，通用電氣可能全球有30萬人，但直接向CEO彙報的高級副總裁不超過20人。也就是說，通用電氣的全球CEO只管理了不到20個人。
GE公司的CEO由於事業部很多，直接管理的下屬已經算多的了。根據博斯公司的加里•尼爾遜和哈佛商學院的朱莉•伍爾夫的研究，1980年代中期CEO的直接下屬平均只有5名，到了2000年代中期這一數字也不過10名。傳統組織行爲學理論認爲，一個人的直接下屬以不超過7個人爲宜，由於互聯網技術的引進，這個數字目前也不過提升到了10左右。
回到文章開始提出來的問題：CEO該管多少人?這個問題其實沒有標準答案，因爲它在很大程度上取決於經營環境以及每位CEO對時間的分配和管理。不過，要回答這個問題還是有一些規律可以遵循，這樣可以確保CEO能夠有效管理他的下屬。
首先要看這個CEO處在任期的哪個階段。一個新任CEO通常需要拓寬管理幅度，以建立戰略規劃，促進公司的全面發展，推動公司轉型。隨着經驗的積累以及公司管理穩定下來，他會減少直接下屬的'人數並調整成員構成，對公司採取放手管理的態度。當CEO開始考慮離職並進入繼任規劃階段時，他們還會不斷精簡團隊，爲戰略能力出衆的管理者留下空間。
其次要看這個公司跨部門合作的情況如何。如果一個公司需要很多跨部門合作，而CEO不得不參加這些跨部門會議，這會消耗管理者的很多精力，那麼他就應該減少直接下屬的數量。CEO也需要評估一下，自己是否真的有必要直接參加那些跨部門活動，是否有必要將一些戰略型職能專家加入公司總部的領導團隊，這樣可以拓展自己的管理幅度。
CEO也應該反思：你在直接管理範圍之外的活動上花了多少時間?你是否在公司至關重要的戰略能力上花費了足夠時間?你是否與監管者進行過交流或見過客戶，直接瞭解他們的想法，而不是讓別人來告訴你他們是怎麼想的?或者你是否離曾經領導的職能領域或業務單元太近?你需要意識到自己的時間是如何安排的，以及這種安排是否符合公司的需要。
CEO還應該考慮自己團隊的構成情況。CEO的直接下屬中，不僅有事業部領導，還有職能領導(如首席信息官，首席營銷官等)，而增加的直接下屬中，往往是職能領導佔了80%。CEO在組建團隊時，不能只考慮事業部領導的人選，還應當首先考慮爲了推行公司戰略，團隊成員需具備哪些能力，承擔哪些角色，根據所需的戰略能力來挑選直接下屬成員。
經營環境的變化也在影響着公司高層的領導結構，CEO有擴大領導範圍的趨勢。隨着直接下屬的增加，某些CEO會出現事必躬親或集權的傾向，還有些CEO會退回到自己最熟悉的業務，變成了首席問題解決官。他們的專業能力或許能讓他們進駐高管辦公室，但是不足以讓他們領導整個公司。最優秀的領導者會注意到工作要求的變化，並不斷調整團隊。
