引導語：必勝客作爲全球最大的比薩專賣連鎖企業，必勝客能把比薩逐步“做大”，逐步發展強大，主要依靠它的品牌及很好的品牌管理。下面是yjbys小編爲你帶來的必勝客企業品牌管理的研究，希望對大家有所幫助。
引言
現代社會中，連鎖企業要想實現對外擴張，就必須擁有自己的品牌。小紅帽作爲VI標誌的必勝客(PIZZAHUT),目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業，同時也是世界著名的休閒連鎖餐飲品牌。本文通過側重介紹及分析必勝客品牌連鎖經營的管理，針對必勝客確定品牌戰略目標、品牌戰略實施進行研究。
1 品牌及品牌的重要性
品牌是產品的容顏，是企業的無形資產;它可以使企業興盛，也可以使企業衰落。企業的品牌管理就是企業通過一定的方法和手段，合理利用各種資源，爲塑造並保持良好的品牌形象而開展的各項工作。創立了品牌，並不等於就有了良好的品牌形象;今天有良好的品
牌形象，也不等於明天還有良好的品牌形象。要做到既有良好的品牌形象又能永葆青春，只能依靠品牌管理。
好的品牌管理，對於企業參與市場競爭並獲勝有着至關重要的意義。因爲一個好的品牌本身即具有識別商品的功能，能爲廣告宣傳等促銷活動提供基礎，對消費者購買商品起着導向作用;其次，品牌還有法律保護的商標專用權，將有力遏制不法競爭者對本企業產品市場的侵蝕;再者，管理好的品牌會使商標贏得好的聲譽，有利於企業鞏固其在市場中的地位;最後，品牌商品對顧客具有更強的吸引力，有利於提高市場佔有率。
同時，好的品牌管理會有助於提高產品質量和企業形象。品牌是企業參與競爭的無形資產，企業要想在競爭中取勝，必然要精心維護品牌的商譽，對產品質量不敢掉以輕心，害怕砸自己的牌子。 2 必勝客品牌管理的狀況分析
2.1 必勝客企業簡介
必勝客---著名西式餐飲品牌，隸屬於世界上最大的餐廳集團系統百勝全球餐飲集團(百勝全球餐飲集團是世界上最大的餐飲集團，目前百勝餐飲集團在全球100多個國家擁有超過32,500 家的連鎖餐廳，是全球餐飲業多品牌集合的領導者。旗下擁有肯德基、必勝客、塔可鍾等世界知名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮餐飲領域名列全球第一。)。紅屋頂作爲VI標誌的必勝客(PIZZAHUT)，目前已是全球最大的比薩專賣連鎖企業，在全球近
百個國家，每日接待超過400萬位顧客，烤制170多萬個比薩餅。依託百勝集團強大的資金、運做實力，必勝客已在營業額和餐廳數量上成爲全球第一的比薩連鎖餐廳企業。而在我國，必勝客也已在100多個城市開設了520家店鋪，銷售額達到43億元，成功的搶佔了中高級快餐的至高點。
2.2 必勝客品牌管理狀況
2.2.1 必勝客品牌的創立
成功地建立一個重要品牌，不論是一個公司還是一種新產品，都需要一個戰略計劃和較大的投資。品牌的創立包括爲品牌定位，以區別於其他競爭品牌，爲公司或產品選擇一個名稱和標誌。品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程與結果，它首先必須執行品牌識別，並要切中目標消費羣，同時創造差異化的優勢。它是以競爭導向爲基礎的，它選擇消費者重視但又未被直接競爭品牌所佔據的一個位置，挑選出跟競爭對手不一樣的活動，併爲消費者提供一套獨特的價值。而縱觀國內時尚餐飲機構，惟有麥當勞、肯德基兩品牌獨佔熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別纔有可能佔據自己的地盤。那麼，怎樣才能與二者形成定位的差異化呢?我們先看下錶：
從上表中我們不難看出，麥當勞、肯德基在定位、消費羣體及餐廳環境上有着較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價、食品體系等各方面無顯著差異。在這種情況下，必勝客若
想與麥當勞及同宗兄弟肯德基發出挑戰無異於走入了同質化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閒餐廳”的概念。所謂休閒餐廳，首先就是以正餐形式出現，有別於麥當勞、肯德基所專長的快餐;其次，環境上更加註重品位與格調，有別於麥當勞、肯德基的卡通化特點;再者，作爲較高級的正餐，人均消費由20元左右上升爲40~50元，從而使消費羣體由年輕人及兒童升級爲中青年白領。經過以上差異化的定位，使必勝客在整個運營體系的起點上與麥當勞、肯德基有效劃分了地界，從而避免了競爭摩擦，也開創了屬於自己的天空。
2.2.2 必勝客品牌的推廣
2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達200英尺、世界上最大的質子火箭發射成功。高達9米的必勝客全新標誌，被噴制到60米長的火箭殼體，隨着火箭冉冉升空，來自世界各地的新聞媒體聚集發射現場，估計全球有5億觀衆通過電視實況轉播觀看了這一盛況，據說，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發射升空的太空服務艙內，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個特別的必勝客比薩聯歡會，爲此，必勝客與一位“太空廚師”合作創制出了一種新式太空比薩。
從品牌推廣學上講，藉助重大的活動、事件不僅可以增強品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場景描述發生在必勝客更換新標誌的前夕，依託百勝集團強大的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無前例的一次品牌推
廣，同時也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有效的與滑稽的麥當勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認知上的差異，成功的佔據了中高端消費者心智的起點。
發射永久性居住艙，對人類而言只是一小步，但對必勝客2000年前推出新標誌卻是一大步。“必勝客決定在未來的5年內，投資5億美元，在全球範圍內實現新標誌的統一。”必勝客品牌總經理羅維仁先生表示。
如今必勝客改變了標誌，有了一個新標誌，PIZZAHUT及那頂小紅帽的內容沒變，只不過從印刷體改成了七扭八歪的書寫體，很俏皮很飛揚的樣子。
自2010年6月底以來，必勝客啓用新的推廣口號——“Pizza and More”。 „More‟就是更加豐富的十多個品項一百多種美味食品，且不斷更新;„More‟也是豐儉由人的價格選擇;„More‟還是歡樂有趣的用餐體驗;„More‟當然也代表了必勝客履行社會責任的更多承諾。從“開心時刻必勝客”到“Pizza and More”，新口號代表新意，從口號上讓人更多地瞭解必勝客。
2.2.3 必勝客品牌的維護
許多企業存在一種誤解，品牌一旦創立，就應永久不變，維持其特色。其實，不變的產品永遠不能滿足常變的消費者的需求。幾乎每一個世界品牌都是在不斷地變化着。不變的只是這個品牌的名稱，但在外觀及形式上要不斷地創新，這樣才能讓消費者有一種新鮮感，更
有利於銷售。品牌的維護需要在創新等方面進行，而必勝客的品牌維護體現在以下方面：
①叫停特許經營 2004年5月下旬，中國百勝餐飲集團宣佈：國內130多家必勝客分店的經營管理權已全部收回。必勝客中國區總經理羅維仁表示，必勝客以後將不採用加盟店經營的模式，而是由百勝總部統籌管理及業務擴張。必勝客目前尚未達到規模效益，叫停加盟是爲了規避風險。但特許經營之門不會永久性關閉，停止代理加盟，是想依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的餐飲行業經驗，先把品牌做大做強。至於重新開放的時間表，誰也說不清。
和同門兄弟肯德基相比，必勝客顯得更加謹慎，甚至有些保守。關閉特許加盟之門讓業界對必勝客能否迅速擴張產生了一絲憂慮。但叫停特許經營於必勝客而言，利還是明顯大於弊的。
首先，必勝客和肯德基在定位上不同。肯德基是中檔快餐，必勝客是中高檔正餐，而且其品牌在中國尚待成熟，擴張能力頗受質疑。時下，關鍵的是要提升品牌含金量，而非盲目擴張。
其次，必勝客需要掌握直接控制權，建立一個統一協調的管理體系，從而完美體現和執行公司理念。否則，難以長遠發展。再次，叫停特許經營，依靠百勝集團雄厚的實力、豐富的行業經驗，走少而精，成熟一個發展一個的路子是正確的。最後，對於消費者而言，直營方式拋開了中間環節，產品質量會更有保證，價格也更加實惠。
②在本土化上下功夫 肯德基的本土化策略取得了公認的成功。
作爲同門兄弟，必勝客也頗多借鑑。但是，絕非照搬照抄。與肯德基最明顯的不同是，必勝客取消了肯德基辦得正紅火的特許經營，而特許經營是肯德基本土化策略的重要組成部分。另外，必勝客走歡樂、休閒、品位、情趣的道路，與肯德基的定位迥然不同。相對於肯德基的全面本土化，必勝客目前主要在原料、產品和管理上下功夫。 a原料本土化。必勝客以前70%的原料依靠進口，現在本土採購的份額已經佔了95%。大量原料本土化，不僅使原料的新鮮度大大增加，並且節省了大量物流及採購成本，最終在價格上使消費者得到實惠。
b產品本土化。必勝客入華後先後推出了一系列華夏美食精品，中華數千年的飲食文化與比薩的結合，不僅能使消費者嚐到了合適的口味，還展現了一個國際型企業的風範，博得了顧客的讚賞。
c人才本土化。只有國人才更瞭解國人。必勝客自開出第一家店鋪後，一直致力於中高層的本土化，從而爲開展適合中國國情的'營銷打下了堅實的基礎。
事實證明，很多洋企業，甚至世界五百強在進入中國後都不同程度的出現了水土不服的症狀。其根本原因就在於這些企業照搬照拿過去的成功經驗，沒有在營銷策略、人力資本等方面實行本土化策略，犯了經驗主義的錯誤。可以這樣說，一個國際型企業在進入陌生環境時，能否實行本土策略將是市場營銷這場戰爭成敗的起點。 ③在美食、環境、服務上努力
a歡樂美食方面
必勝客定位於“比薩專家”，奉行黃金單品策略的必勝客對那些喜歡嘗試新鮮事物的人能產生強烈的吸引力，可是由於必勝客推出的新品太少，很多顧客開始流失。而從必勝客官方解釋取消沙拉吧的原因即可得知：“隨着沙拉在中國的不斷普及，消費者對沙拉的種類和品質要求也越來越高，自助沙拉已經不能很好地滿足顧客需求。”在消費者選擇日趨多元化的今天，“比薩專家”必勝客如果不放棄單一的產品策略，那麼它的目標顧客羣就會逐漸離它遠去。必勝客意識到了這個問題的嚴重性，從08年開始必勝客便大力推出28元商務套餐等諸多有競爭力的新品，並承諾每年的新品上座率要達到50%，在最近必勝客的新菜單上已出現了雙薯、金槍魚、煙燻三文魚等多款不同口味的沙拉，價格從16元到25元不等。取消沙拉吧的必勝客與“比薩專家”漸行漸遠，而離它的新定位“西式餐飲專家”越來越近。
不斷推陳出新是餐飲企業必須要做到的，每隔一個時段就會有相應的新套餐、新產品推出，不受歡迎的產品下市。讓顧客感受到必勝客每時刻都會有新產品出現，讓顧客感受到必勝客的變化，必勝客不是一成不變的。不斷變化，不斷以新帶舊，不但吸引更多的顧客，還大大提高了銷售額。
必勝客能夠始終留住顧客的胃口，這不僅是因爲必勝客總在對美味求新求變，而且還實行着嚴格的規範化品質管理。據瞭解，必勝客從2008年9月開始了大規模更換菜單的全新策略。必勝客菜單每半年
更換一次，每次推陳出新25%以上，已經逐漸在推動銷售上發揮出明顯的作用。比如，在特色菜上，必勝客在最近先後推出了聖誕節的節日三重奏比薩、聖誕套餐;新年套餐、金玉滿堂比薩“美味賀新年”;兒童套餐;情人節套餐、滿溢系列比薩等等;而在品質管理方面，必勝客則嚴格苛守準則，在製作比薩時，始終保證比薩具備四個特質：新鮮餅皮、上等乳酪、頂級比薩醬和新鮮的餡料。餅底一定要每天現做，做餅的麪粉一般用春冬兩季的甲級小麥研磨而成。正宗的比薩一般都選用富含蛋白質、維他命、礦物質和鈣質卻低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比薩按大小一般分爲五種尺寸：6寸、9寸、10寸、12寸、13寸，按厚度分爲厚、薄兩種;按製作方法又可分爲鐵盤比薩、純真比薩和芝心比薩三種等等……
可以講，餐飲需求是複雜多變的，其消費口味和消費心理，都可能隨着社會環境的變化而變化。餐飲企業必須根據自身條件和環境條件的要求，看清餐飲市場的發展趨勢，選擇適當的營銷方法，纔有可能在激烈的市場競爭中獲得成功。在這方面，必勝客的推陳出新，使顧客對必勝客產生一種嚮往與期待;而始終如一的按照流程管理，又會使每個顧客產生由衷的信賴，最終捕捉味覺的起點。
b歡樂環境方面
爲突出歡樂氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺、隨處可見的廚房小玩具等，還爲就餐的年輕人和兒童量身定製了許多遊戲項目。比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維，“裝
配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。環境上更加註重品位與格調，有別於麥當勞、肯德基的卡通化特點，必勝客餐廳內的燈光色調都暖色調，讓人一進去就可以感受到溫暖，讓人感受到在這裏進餐的溫馨，讓人感受到這裏的親近。就像“星巴克”的成功就在於把自己定位爲一間顧客至上的咖啡店，把滿足顧客情感上的體驗放在了第一位，於是“星巴克”的咖啡香氣瀰漫了全球。而“必勝客”則把顧客帶到了優雅與童趣十足的快樂世界，顧客在這裏可以品味西式的浪漫經典，也可以放下生活中沉重的包袱發揮“孩子式”的創造力……在輕鬆與休閒的環境中愉快就餐。最重要的是，就在這不知不覺間，必勝客給顧客帶來的感官體驗使他們忘記了分量、質量與價格，並悄悄的俘獲了忠誠的起點。
c歡樂服務方面
在客人被服務員領到餐檯前坐下後，服務員並不在顧客左右。這就是必勝客的“距離式”服務，有距離是爲了在客人的感受上造成無距離。服務生的“眼力”很好，當客人有所需求時，他們會從客人的眼神、表情或動作中讀出客人的期待，適時提供服務。正是由於這一系列歡樂元素，使其品牌精神得以在細節上體現出來，才使得一個洋品牌在古老的中國大地上生根發芽。
必勝客的餐廳團隊及RSC的同事都傾聽與迴應顧客的心聲，以“Yes”的態度向顧客提供100%的CHAMPS。必勝客倡導“爲客瘋狂”、“Yes”態度、“用心服務”、“顧客是我們的惟一”的理念，營造“歡樂休
閒”、 “輕鬆親切而又值得依賴”的餐飲氛圍和文化，並把這種餐飲文化轉化到企業內部，形成一套具有企業特色的企業文化。讓員工接受並認同這種企業文化，使員工不經意間影響着顧客，在品位與品嚐之間產生完美的結合。再比如走到哪裏你都能享受同樣的優質服務。必勝客店內的用餐服務基本步驟包括五個內容：①及時問候顧客並安排他們入座;②點單快速正確及重複訂單;③瞭解顧客的需求，隨時提供餐巾紙、續杯等服務;④奉上產品前確認是否正確，併爲顧客提供第一片比薩的服務;⑤呈上賬單時詢問顧客對產品的滿意度。正是由於這種優質服務，讓越來越多的人喜歡光臨必勝客，讓必勝客的營業額逐漸上升，開店數量越來越多，必勝客將以每年20家左右的速度擴張，截止2010年12月底，必勝客餐廳數量在中國達到了500家。 3 提升必勝客強勢品牌的對策分析
3.1 認真執行、發展“Pizza and More”
2010年，必勝客品牌口號從“開心時刻必勝客”升級爲“Pizza and More”。必勝客品牌總經理高耀首次對新口號進行詮釋，“這意味着必勝客在中國進入新的發展階段。20年前，必勝客帶着一張著名的比薩來到中國，得到廣大消費者的熱愛。現在，它不僅是比薩領域的專家，還成爲了西式休閒餐飲專家。”„More‟就是更加豐富的十多個品項一百多種美味食品，且不斷更新;„More‟也是豐儉由人的價格選擇;„More‟還是歡樂有趣的用餐體驗;„More‟當然也代表了必勝客履行社會責任的更多承諾。
必勝客爲何要改變口號?從必勝客品牌總經理高耀的詮釋中，我們可以看出，必勝客在中國的發展已不再只是“比薩專家”，已成爲了“西式休閒餐飲專家”。隨着必勝客在中國的快速發展，必勝客要發展地更好，也應該改變自己的口號，讓口號更適合自己的發展。必勝客不僅單單製作比薩，還推出許多的產品，產品種類日益豐富，從比薩、意麪、焗飯、扒類等主菜，到餐前小吃、沙拉、甜品及飲料，應有盡有。必勝客不僅是比薩的代名詞，而且通過契合
如何做到“Pizza and More”?第一，提高網絡宣傳力度。隨着互聯網的快速發展，網絡已成爲人們交流的主要手段之一，許許多多的信息都通過網絡傳遞，網絡成爲信息傳遞的重要平臺。以前的信息大多是通過電視廣告傳遞，如今網絡已成爲人們信息傳遞的重要平臺，單依靠電視廣告來傳遞信息顯然達不到很好的宣傳作用。因此必勝客應該加大網絡宣傳力度，通過網絡廣告來宣傳新口號“Pizza and More”，這樣纔會達到很好的效果。第二，積極參與社會公益活動，加大參與度。„More‟代表了必勝客履行社會責任的更多承諾，當今社會看重企業給社會創造價值的同時，也看重企業履行社會責任的程度。必勝客不僅可以推出“環保周”，聯合高校共同支援國家“綠色社區”建設項目，除此之外，必勝客還可以注重自身的環保行爲，長期秉持的“環境保護理念”，必勝客歡樂餐廳要不斷更新先進的節能設備。
3.2 招引優秀人才，培養優秀人才
隨着必勝客快速發展，對人才的需求也在增加，優秀的人才對企業品牌的發展也至關重要。必勝客的重要資產不僅是設備，也包括員工。而爲必勝客創造價值的也是必勝客的員工，因此，人才對必勝客的發展非常重要，優秀的人才才能爲企業創造更多價值，爲企業品牌發展帶來更好的效應。必勝客可以走進高校招引人才，與高校合作，參與高校的校企合作項目，從高校當中引進優秀人才。同時，必勝客也應該成爲員工的“歡樂餐廳”，員工是企業創造價值的重要資源，在工作中認同員工，鼓勵員工，注重員工發展，讓必勝客餐廳不僅是顧客的“歡樂餐廳”，同時也是員工的“歡樂餐廳”。這樣才能讓必勝客品牌有更好的發展，員工可以把企業品牌傳遞出去，讓顧客更願意光臨，更喜歡。
4 總結
21世紀是品牌競爭的世紀，任何企業都必須重新審視和評估自己的品牌戰略併發明新的可以成功競爭的品牌管理價值法則，惟有擁有品牌才能成爲競爭的勝者。企業不但要着力於創建品牌，更要持續不斷地經營品牌，從而打造出具有國際競爭力的強勢品牌，使企業得以持續發展。必勝客在品牌管理上，從品牌的建立就很明確了品牌的名稱及標誌，定位也很明確，也別具一格，與其他餐飲品牌區別開來，從而更有自己的固定羣體在消費。必勝客同時也懂得利用重大活動來
提高自己名氣，還從新標誌、新口號上讓顧客對自己印象更深刻。必勝客更注重在產品、服務上對顧客更用心，用人上注重本土化，讓自己人管理自己人，這樣自己人更瞭解本國文化，在品牌管理上也會有針對性。
爲此，企業要實現品牌成功管理，要從品牌的建立、品牌的推廣和品牌的延續上努力。
①品牌建立(定位)，定位好自己目標消費羣，同時創造差異化的優勢，定位好自己品牌發展的正確方向。
②在品牌推廣上，藉助重大的活動、事件不僅可以增強品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。同時還要適時更改自己的VI形象，讓自己的形象更深入人心。
③品牌的維護需要不斷地調整與改變，把產品最優化。如果一個企業能夠集中精力在產品研發上並不斷推出新一代的產品，它就可能成爲產品市場領袖，他們對客戶的承諾是不斷地爲客戶提供最好的產品，同時還提供最優質的服務。
毋庸置疑，品牌管理是企業發展戰略的重要組成部分，隨着市場的日益完善，品牌管理成爲公司獲得競爭優勢和穩定收益的重要手段，品牌管理是現代企業走向成功的必經之路。
