引導語：薪酬是指換取他們爲其僱主執行的服務或勞動，僱員所收到的報酬總額。通常情況下，包括工資或薪金。
在探討民營企業薪酬激勵制度改革之前，我們需要梳理下薪酬的概念，薪酬是指換取他們爲其僱主執行的服務或勞動，僱員所收到的報酬總額。通常情況下，包括工資或薪金。本文除開討論貨幣形式的報酬，還討論非貨幣形式的勞動報酬對於企業薪酬制度帶有的作用。
一、民營中小企業薪酬激勵制度的真正內涵
(一)民營中小企業
民營中小企業：是一個頗具中國特色的名稱。自十一屆三中全會改革開放以來，我國理論界專家、學者對民營中小企業的定義和理解還一直存在爭論，可謂仁者見仁，智者見智。本文所界定的民營中小企業是指民間私人投資、民間私人經營、民間私人享受投資收益、民間私人承擔經營風險具備法人的經濟實體，包括如下幾種：個體企業、私營企業、己經成功轉型的鄉鎮企業、股份合作制企業。
(二)員工薪酬
從狹義的角度來講，薪酬是指個人勞動者獲得的以工資、獎金以及其他金錢或實務形式支付的勞動報酬。廣義的薪酬包括貨幣形式
的報酬，還有非貨幣形式的報酬。貨幣形式的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非貨幣形式的報酬指勞動者個人對企業及對工作本身在心理上的一種感受。本文主要是指廣義薪酬的內容。
(三)員工激勵
激勵，主要是指充分利用薪酬手段，激發員工工作動機，調動員工積極性，促使員工有效地完成企業目標，發揮其個人潛力，創造更大的價值。從企業激勵的角度來看，就是企業必須根據每個員工的不同需要作爲激勵的出發點，設計適當的獎懲制度，創造必要的企業激勵文化環境支持，並且藉助有效的信息溝通和傳遞，來誘導和激發企業所希望的行爲，抑制偏離企業目標的不當行爲。
二、民營中小企業現有薪酬激勵制度中存在的若干問題
(一)重視激勵的靈活性，而忽視激勵的制度化
現在的民營中小企業管理模式大多高度集權化，組織層次較少，在某種定程度上抑制了國有企業官僚制的侷限，激勵機制也較爲靈活。與此同時，這種高度集權也給激勵機制的執行帶來負面影響。民營中小企業中有大部分是由個人集資轉化而來，因此與國有企業相比，除了部分大型企業，均存在企業整體人員素質偏低的現象，部分企業的管理人員的文化素質也較低，相應的經營管理水平也
低，在企業內部激勵關係安排上，隨意性、臨時性的特徵十分顯著，企業的經營管理者可以隨意決定對員工的獎懲;有的企業雖然建立了一套的激勵制度，但在執行過程中往往因人而異，在激勵機制的公正性和嚴肅性的問題上，容易出現對家族成員激勵大而約束小
(無處罰)的情況，產生賞罰因人而異，家族成員不受企業制度約束等現象。
(二)重視經濟性報酬，而忽視非經濟性報酬
當員工與企業簽訂勞動合同時，在所簽訂的勞動合同上能夠註明的都是工資性的薪酬項目和相關的福利待遇，非經濟性報酬很難在勞動合同中註明，也沒有其他辦法通過勞資談判來解決。不像國家有相應的法律條文規定最低工資標準和加班工資的計算辦法，非經濟性報酬是沒有一個社會普遍認同的'標準，所以也就不存在相應的監督機制，完全依靠企業的自身認識。有些企業存在的薪酬待遇雖然不低，但員工工作一定年限後普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有很好的重視非經濟性報酬，員工缺乏非經濟性報酬精神激勵造成的。
(三)薪酬激勵模糊，缺乏透明度
薪酬體系透明性差是指企業內部薪酬制度及其管理和執行過程沒有對員工公開。企業內部員工對薪酬體系制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關的、員工直觀感受到公平與否的便是薪酬制度。目前我國大多數民營中小企業之所以選擇保密的薪酬制度，其原因是多方面的，但根本的出發點是相同的，也是在無法確定企業薪酬制度公平性程度的情況下，迴避薪酬的公平性問題，試圖通過這種方法減少員工與企業、員工與員工之間的矛盾。其實，這種做法只會帶來更多的問題。原本光明正大的事情，變成了暗箱操作，不僅起不到弘揚正氣，增強凝聚力的作用，反而助長了員工之間的互相猜疑，影響了員工之間的相互團結。
三、如何更好地改進民營中小企業薪酬激勵機制的建議
民營中小企業的發展過程中，企業自身的激勵機制在很大程度上決定着企業戰略的成功或失敗，進而決定着企業自身的成敗。因此成功的企業薪酬激勵機制的建立可以達到事半功倍的效果。要爲企業的員工提供一個公平的、規範的、可靠的薪酬管理環境，本文認爲應該考慮以下因素。
(一)薪酬政策的對外競爭性
爲了保證企業在行業中薪酬福利的競爭性，吸引更多優秀的人才加盟。每年企業的薪酬福利部門的都要進行薪酬調查，瞭解業內相近的企業在薪酬福利方面的數據，以此爲參數調整修改本年度企業的薪酬福利政策。除了需要進行每年一次的薪酬福利調查之外，企業還可以根據需要爲某一特殊職位聘請專業的管理諮詢企業做相關數據的調查(當然中小企業也要從自身條件考慮出發)，所謂知已知彼，百戰不殆。但並不意味着企業只有支付最高的薪酬才能夠吸引最優秀的員工，在摩托羅拉、ibm企業，這些企業所支付的薪酬在行業中並不是最高的，但卻能吸引到他們需要的優秀人才。各個企業在薪酬支付方式上很不相同，在一些企業，他們的薪酬激勵政策只給最優秀的人才最有競爭力的薪酬，但在另外一些企業裏，他們在薪酬支付上並不佔優，卻同樣可以吸引到優秀的員工，企業的企業文化、企業的名氣，員工在企業的發展機會、企業的經營業績，這些使員工並不會因爲企業的薪酬不是最高而不加入。可以看出，吸引人才，薪酬是一個十分重要因素，但決定員工最後選擇的往往是企業整體的環境和氛圍。當然從民營中小企業家的角度講，薪酬支付是他吸引人才、留住所需優秀人才的手段，所以薪酬激勵政策的對外競爭性是企業高管必須要考慮的因素。
(二)按員工表現支付薪酬
科學的薪酬計劃一定是公平的，支付不與員工業績掛鉤、或者支付不公平都是薪酬設計失敗的重要因素，如何使薪酬更公平，許多企業都嘗試使績效評估做得更合理、更科學、充分考慮企業不同部門之間特殊性。而關於考覈的一些內容，做績效考覈及管理的時候應該要避免“考覈目標”過於單一，比如對銷售人員的評估，如果僅注重銷售業績來考覈就是典型的目標單一性，結果是銷售人員會繞開其他方面，只片面追求銷售額。這樣的業績設計的考覈結果是不科學的。例如：在美國通用電氣公司(generalelectriccompany)中，只獎勵那些完成了高難度工作績效指標的員工，企業的薪酬制度中一個關鍵原則是要把薪酬與工作表現直接掛鉤，企業按實際績效付酬，該企業的原則是不把薪酬和權利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據業績提升。
(三)薪酬設計要結合企業的實際情況
面對許多大型企業五花八門的薪酬福利制度，如果民營中小企業單純講薪酬設計好與不好是幼稚的，適不適合自身企業的狀況這一點很重要。企業制定薪酬福利的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，但由於各企業目標不同、面臨的市場狀況不同、員工的需要不同、企業的預算不同、企業之間的成熟度不同，所以也不能盲目照搬別人的經驗。另外在企業的不同階段、在不同類型的企業中激勵的側重點會有所不同，比如企業在投資階段，人力資源、財務部門很重要;而在成本爲中心的高新科技企業，研發開拓人員很重要，是激勵的重點;但在以利潤爲中心的企業，銷售人員就成了激勵的重點。所以在薪酬設計時，還要全面考慮企業自身的實際狀況，制定符合實際情況的薪酬方案。
