引導語：企業未來的發展，關鍵在於人才而不是資本，而人才能不能用好，關鍵在於薪資待遇。民企和國企相比，唯一的優勢也就剩下薪資待遇自主權，如何發揮好薪酬的激勵作用，這是民企需要認真考慮的大問題。
薪酬管理激勵
企業未來的發展，關鍵在於人才而不是資本，而人才能不能用好，關鍵在於薪資待遇。民企和國企相比，唯一的優勢也就剩下薪資待遇自主權，如何發揮好薪酬的激勵作用，這是民企需要認真考慮的大問題。
那麼，民企在薪酬分配上應注意哪些問題呢?
薪資水平與總額控制
毋庸置疑，薪資水平是企業實力的體現。對同個地區、同個行業的兩個企業而言，規模大、實力強的企業，薪資水平要相對高一點。一般情況下，員工總是希望薪資水平越高越好，而老闆則希望越低越好，這就需要人力資源部門認真把握好這個度，根據企業狀況做好薪資水平的確定。
薪資水平確定要做到三個結合：一是結合當地收入水平，二是結合同行業情況，三是結合企業自身情況。薪資水平應該保持什麼樣的標準纔算合適，本人認爲應在當地保持中上游水平。薪資過高，會增加企業的人工成本;薪資過低，會招聘不到合適的員工，且會導致員工流動率過高。
薪酬總額的概念，還沒有引起民企的足夠重視。談起工資問題，好多人都覺得僅僅指工資性收入，其實企業所支付的人工成本遠遠不止這些。薪酬總額包括兩部分：一是工資性收入，二是各項福利。工資性收入也就是一般所說的工資部分，包括基本工資和績效工資。各項福利包括法定福利和企業福利，法定福利是指“五險一金”，企業福利是指勞動保護、健康查體、節慶補貼、食堂補貼等。這些都應該向員工講明白，也就是要讓員工清楚企業用人所要支付的各項費用。薪酬總額的確定：一是要考慮企業年度經營目標因素，二是要考慮工資指導線因素。確定薪酬總額有兩點好處：一是讓人資部門有個清晰目標，
薪酬結構與骨幹激勵
薪酬結構也就是薪酬的構成。鑑於民企實際，薪酬構成項目多一些比較好，一般設立：崗位工資、績效獎金、加班工資、司齡補貼、夜班補貼、學歷補貼、職稱補貼、技術職務補貼等。強調單項激勵項目，如司齡工資、學歷補貼、職稱補貼、技術職務補貼，對大型企業來講，可能這些項目早就取消了，但對中型民企還有積極意義，因爲很多民企留不住想留的人。司齡補貼具體標準按每年每月20-50元爲宜，按月發放，逐年增加，這裏需要注意的，就是必須設定補貼年限，一般以10年爲宜，理由有兩點：一是區別新老員工待遇，二是留住老的員工。同樣，學歷補貼是爲了吸引更多專業對口高學歷人員加盟企業，職稱補貼是爲鼓勵員工考取相應技術職稱，既有利於個人也有利於企業。
骨幹激勵的問題，一般講骨幹分爲管理骨幹、技術骨幹，對管理骨幹是可以通過管理職位的晉升來解決，但對技術骨幹又如何激勵?因此，設立技術晉升通道是非常有必要的。一般企業的管理通道都是比較清晰的，但技術通道卻很少設立，尤其傳統制造業更是少見。建立技術通道的目的，不是爲了說着好聽，而是爲了解決那些從事技術和研發人員的成長及待遇問題，儘管他們沒有管理職務，但有技術職務，技術職務同樣和管理職務一樣有地位、有作爲，並能體現他們的自身價值。技術通道可以設立技術員、助理工程師、工程師、主任工程師、資深工程師、高級工程師等不同級別，這些技術職務與管理職務相對應，可享受同級別管理職務的薪資待遇。
固定工資與浮動獎金
工資性收入包括固定和浮動兩個部分，固定部分也就是我們所說的崗位工資，浮動部分也就是績效獎金。固定部分佔比多少更合適，視企業具體情況確定。根據木子斫經驗，固定部分不易過高，應隨員工級別的不同而不同。對普工而言，固定與浮動各佔50%較合適;對中層而言，固定40%、浮動60%;對高層而言，固定30%，浮動70%。普工如果固定部分過低，會削弱他們的安全感;對中高層來講，浮動部分加大，可以增強他們的責任心。普工崗位工資的確定，有兩點依據可以參照：一是當地的最低工資標準，二是所在崗位的性質。中高層崗位工資的.確定，應視企業情況而定。
浮動部分的績效獎金，是由企業的生產經營狀況決定的，必須通過績效考覈，將全體員工的關注點引導到具體工作中去，乾的好獎金就高，幹不好獎金就低，形成企業“千斤重擔衆人挑、人人肩上有指標”的局面。具體的考覈內容，必須以企業主要經濟技術指標爲主，凡是企業所關注的指標，都應該納入考覈的範圍。對企業中的職能部門，除了對其部門職責任務進行考覈外，還要與生產經營系統直接掛鉤，避免形成“兩張皮”的問題。
內部公平與外部競爭
薪資分配的內部公平，是薪酬管理的重要原則。不少員工存在着“不患寡而患不均”的思想，不僅在國企存在，民企也同樣存在。要實現薪資的內部公平，關鍵是建立大多數員工普遍認同的薪酬制度。如果不重視這個問題，薪酬不但起不到激勵作用，還會起到消極作用。
要做到內部公平，應該把握三點：一是做好崗位系列劃分，譬如將全部崗位分爲管理、技術、生產、勤務等系列;二是確定各系列薪資標準;三是確定同系列薪資級差。這樣做有兩點好處：一是能夠把握整體薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情況下，生產系列爲勤務系列的兩倍左右，技術系列要視其作用進行確定。如果生產崗位人員都很想到勤務崗位，那就說明這兩系列的薪資標準肯定存在問題。
薪資的外部競爭性，也是薪酬分配把握的一條原則。外部競爭體現在兩個方面：一是薪資水平在當地具有一定競爭力;二是薪資水平在同行業具有一定競爭力。第一種情況對應的是普通員工，第二種情況對應的是管理骨幹和技術骨幹。如果薪資水平在當地具有一定競爭力，在當地就會較爲容易地招聘到合適的普工，並且來了後不會輕易辭職，保持隊伍的穩定性。如果薪資水平在同行業具有一定競爭力，在同行業範圍內就會招聘到合適的管理骨幹和技術骨幹，並且管理骨幹和技術骨幹不會輕易地跳槽到其他的同行企業。要保持外部競爭，就要分清哪些崗位、哪些人員是企業需要關注、希望留住的，在薪酬分配上就要向這些人傾斜。競爭性的薪資待遇，不是隻針對個別人，而是一個骨幹團隊，這是民企需要重視的問題。
薪酬調整與適時激勵
薪酬調整分爲整體調整和個別調整。整體調整是針對全員的，是根據外部宏觀形勢變化、行業狀況、企業效益而進行的調整，包括薪酬水平的調整和薪酬結構的調整，調整幅度根據企業經營狀況確定，此項調整一般以年度爲單位進行。個別調整是指對企業一個局部的調整，表現形式爲不定期。譬如一個崗位因技術進步，使勞動強度降低，或者勞動環境改善，繼續再按過去標準已經不合適，就需要對這個崗位的薪資標準進行調整。還有一種情況，就是員工因崗位變動或者職務級別變動，也需要及時對其工資級別進行調整。
從某種意義上講，薪酬的固定部分是用來留人的，薪酬的浮動部分是用來激勵的，適時激勵也是薪酬激勵的一個重要手段。民企應該做到並且能夠做到“獎罰分明”，這對建立一支好的隊伍非常關鍵。對那些工作上表現突出的員工，對那些社會上見義勇爲的員工，應該用工資晉級方式給予及時激勵;對不能勝任工作、甚至經常出現問題的員工，也可採取降低工資級別的方式進行處理。還有一點，就是對那些在技術進步方面做出突出貢獻的人員，給予職務、工資、獎金方面的直接獎勵。適時激勵與績效考覈相區別，凡是可在績效獎金中予以體現的，就不要採用適時激勵措施，避免適時激勵使用過濫。
