引導語：事實上企業薪酬設計過程中其他所有原則的貫徹也是以公平性爲前提的。下面是yjbys小編爲你帶來的跨國公司海外地區員工薪酬管理的公平性策略，希望對你有所幫助。
一、跨國公司海外地區薪酬管理中的公平性問題
企業的薪酬設計必須要遵循公平性、競爭性、經濟性、激勵性、合法性等原則, 此外還有其他諸如戰略導向原則、適應需求原則、市場原則等等。但事實上企業薪酬設計過程中其他所有原則的貫徹也是以公平性爲前提的。因此, 在跨國公司海外薪酬管理的過程中, 也必須首先處理好有關員工薪酬的公平性問題。
與僅在本土範圍內經營的企業有所不同, 跨國公司的海外機構是由外派員工、第三國員工和本地員工組成的。作爲投資方爲了降低風險和資本增值的需要, 會向其海外機構派出董事、監事以及財務負責人、分公司高層領導人、重要職能部門經理以及技術專家等高層管理人員作爲外派員工。跨國公司的第三國員工也被稱爲第三國公民, 也是由跨國公司派往其海外機構的管理或技術人才, 可以說是來自母國之外的外派人員。同時, 跨國公司越來越多的聘用本地員工是與其當地化戰略相適應的。而在當前全球經濟一體化的浪潮中, 跨國公司正處於國際化擴張的成熟階段,其海外機構的管理和技術人員的本地化傾向愈加明顯, 將有更多的本地員工在跨國公司的海外機構中起到核心作用。
跨國公司在制定其海外員工的薪酬策略時必須考慮到當地勞工力市場的工資行爲、有關的勞動報酬方面的法規和當地文化傾向, 同時還需要考慮到不同來源員工對薪酬公平性的不同判斷。由於爲了平衡國際任職獲得的報酬與母國國內的報酬, 跨國公司通常會給予外派員工各種福利補償, 其總體薪酬水平往往高於第三國員工和本地員工。這些薪酬間存在的明顯差距, 會造成本地員工和第三國員工巨大的不公平感, 並進而造成感情挫傷,以致員工績效降低, 甚至是離職或者主動的反對這種不公平的薪酬政策。給予不同來源員工不同的薪酬雖然有效地控制了人工成本, 但卻損害了薪酬的激勵功能。
二、有關跨國公司海外地區員工薪酬公平性策略的選擇
1.跨國公司海外地區薪酬體系的本土化策略選擇
以公平性爲原則的跨國公司薪酬體系需要與母公司的薪酬體系一脈相承, 繼承其先進性、科學性、前瞻性的管理方式, 但是薪酬體系往往又與該公司所處行業的特點, 與所在地區員工個人的價值觀、激勵因素密切聯繫。
植根於母公司所在國的文化與經濟土壤之中的先進管理技術與方式, 在進行跨國經營的過程中與東道國的經營方式、管理理念、價值觀念等管理模式上存在着很大的差異, 生搬硬套母國的薪酬管理策略肯定是行不通的, 這就需要跨國公司在海外的薪酬管理有一個本土化的改進。薪酬體系本土化將先進的薪酬理念與本土化管理經驗進行完美融合, 既能從總體上借鑑和吸收先進的管理理念, 又能避免出企業優秀經驗移植到海外的水土不服現象。同時, 本土化的薪酬能夠使人產生被認可、被接受的感覺, 使個人價值觀、使命感同組織精神有機結合, 有力地促進和帶動組織目標的實現。從本質上來講, 跨國公司是從國際化到本土化, 再從本土化到國際化的本土化, 其最終目的是支撐公司的國際化戰略。
2.以母國或是以東道國爲基礎的薪酬政策選擇
以母國爲基礎還是以東道國爲基礎來制定外派員工的公平性薪酬政策是跨國公司首先需要考慮的問題之一。根據Dowling, P.J.和Welch, D.E的研究, 認爲以母國爲基礎的薪酬政策與以東道國爲基礎的薪酬政策在員工薪酬的公平性問題上都各有利弊。
以母國爲基礎的薪酬政策會根據外派員工母國的薪酬水平來制定其薪酬, 目的是爲保證外派員工在海外地區也能享受到同等的薪酬待遇。這一薪酬政策的優勢是維持了外派員工與留任母國的員工之間的公平感, 劣勢則在於引起了本地員工與第三國員工的不公平感。反之, 以宗主國爲基礎的薪酬政策會使外派員工因外派職位、外派地區的不同而產生薪酬上的差異, 從而失去公平感。因而無論是以母國還是以東道國爲基礎的薪酬政策都會引起海外員工的薪酬公平性問題。
爲了解決這一矛盾, 一些跨國公司嘗試採用一種適合薪酬水平接近地區的薪酬政策, 即以所任職的地區爲標準來付酬。世界上的很多地區存在着薪酬水平一致的情況, 跨國公司就可以根據母國和東道國薪酬的平均水平來支付外派員工的薪酬。在這種情況下, 跨國企業是以整個地區的總體薪酬水平爲支付標準的, 留任母國的員工、外派員工、第三國員工與本地員工的薪酬趨於平衡。
3.三種公平相結合的薪酬策略選擇
薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工4方面的因素有關, 因此在設計合理的薪酬體系時必須考慮到這些因素, 具體來說就是要處理好三個公平問題:外部公平、內部公平和員工公平。而跨國公司海外地區的`員工薪酬策略也應遵循三個公平相結合的原則。
外部公平是指公司員工所獲得的報酬, 應該與其他公司完成類似工作的員工的報酬相近。跨國公司的薪酬待遇通常在該行業內部是具有明顯的競爭優勢的, 但高於業內平均水平的薪酬待遇會增加企業的運營成本, 跨國公司海外地區的員工薪酬待遇已經開始日趨平穩。內部公平是指在組織內部, 依照員工所從事工作的相對價值來公平地支付報酬。跨國公司應該通過對崗位的難易程度、責任大小及相對價值的多少進行評價、對比, 來建立企業內部的薪酬標準。這就意味着員工的高低是取決與其所在職位和工作職責, 而不是員工的來源, 不論是本地員工還是外派員工在同一崗位上所獲取的薪酬應該是一致的。員工公平是指依據員工的諸如業績水平和資歷等個人因素, 對同一家企業內完成類似工作的員工進行公平地支付。跨國公司的員工公平應該表現在採取個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系。因爲不論是對外派員工、第三國員工還是本地員工而言, 單純的高薪都不能起到激勵作用, 只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。
三、符合不同來源員工需求的薪酬策略選擇
1.外派員工的薪酬策略
有很多跨國公司實行平等的國際性待遇方案以適應於外派員工的需要。如美國在國際待遇組合的設計上常常使用“損益平衡途徑”, 主要考慮四個要素:基本薪資、差異性、誘因性以及援助方案。基本薪資主要依據當地工資水平制定。而考慮到各國的生活成本是不同的, 差異性是爲了抵消掉海外商品、服務與住宅的高額成本。同時, 跨國公司通常還會提供誘因, 鼓勵員工赴任。這些誘因包括:金錢補償, 或是提供車輛、房屋等服務。此外, 某些跨國公司還採取種種方法援助員工, 如安排家屬探親、解決孩子教育問題、提供安全保障等等。
在激勵性報酬方面, 由於跨國公司所處的環境競爭激烈, 需要加強員工的激勵程度, 鼓勵他們的創新精神。一種比較新穎的激勵性薪酬制度是自助餐式的福利制度。跨國公司會列出一系列福利制度, 讓滿足一定條件的外派員工自行選擇。雖然福利制度的內容與補償機制所包含的項目大同小異, 卻更能激發出外派員工的工作熱忱, 並減少他們由於國際任職而產生的不公平感。而對於那些高層管理人員更應該採取長期的激勵性薪酬策略, 如股票期權等。股票期權能引導企業的高層管理者在較長的一段時期內自覺關心企業的利潤, 而在通常情況下, 股票的選購期限比較長。如果經營管理出色, 股票價格上漲,並獲得利潤, 他們將會爲自己贏得一筆豐厚的獎勵。
2.第三國員工的薪酬策略
在東道國或母國無合格人才的情況下聘用第三國人員擴大了跨國公司的人才來源, 並且有很多的第三國人員在語言與社會背景方面都更接近於東道國, 能比母國人員更適應當地的經營環境。但薪酬往往低於外派員工的不平等現象, 會導致外第三國員工不能發揮其海外任職的優勢作用。
爲了滿足第三國員工對薪酬公平性的需求, 在薪酬設計的過程中也應考慮到這類員工的來源地區薪酬水平的影響因素, 以及不同國家員工對薪酬標準的不同認知。如美國員工普遍認同薪酬應與個人能力與知識掛鉤, 而日本員工則認爲資歷與薪酬有着必然聯繫。因此, 針對第三國員工的薪酬設計可以根據不同國家的薪酬支付特點採取相應的薪酬支付辦法, 以適應不同屬國員工對薪酬公平性的理解。
3.本地員工的薪酬策略
較高的薪酬水平是跨國公司能夠吸引到大批本地優秀人才的一個重要原因, 但本地員工與外派員工、第三國員工之間仍存在較大的收入差距。在設計兼顧公平與效率的本地員工薪酬策略時, 跨國公司可以爲本地員工設計符合其需求的福利項目, 以消除因無法享受外籍員工特有待遇而產生的不滿情緒。以中國地區爲例, 隨着住房、醫療、養老等社會福利改革力度的加大, 越來越多的外資企業把這些員工福利看作是吸引人才、留住人才的普遍手段。同時, 在跨國公司本地人才的引入和保留過程中, 大多數的本地員工更看重的是外資企業所能提供的良好的人才培訓機制、個人發展機遇、職業聲望以及辦公環境和工作氛圍等待遇。企業內部的薪酬差異受到員工受教育程度、工作經驗、個人素質、所在崗位等諸多因素的影響, 並且由於不同員工對薪酬公平性的理解也有所不同, 想要制定令不同來源的員工都感到滿意的薪酬制度是不可能的。但在與跨國公司整體薪酬戰略保持充分一致的前提下, 針對外派員工、第三國員工和本地員工各自的特點採取相應的激勵性薪酬策略則能在一定程度上緩解跨國公司海外員工在薪酬公平性方面存在的矛盾。
