企業很多事情不是一個部門能搞定的。績效管理是公司最重要的事情，是管理的核心工作。所以，績效文化方面可能很多企業高管和職能部門都是主角，否則人力資源部門壓力最大，最後死就死在這兒，一定要讓企業裏的管理者都清楚，這個事情一定不是人力資源部單獨乾的。
考覈工作不是獎懲。很多人認爲考覈就是大家忙忙碌碌象考試一樣，考完了以後獎勵。其實考覈對企業來說，應該更側重反思自己工作中存在哪些問題，如何去提升。還有一個有關績效文化的問題，我一直思考，中國人適合什麼樣的績效管理文化、管理方法?我們基本上主要是學美式的方法，績效考覈這個東西也是美式的管理文化和工具進來以後纔有的。
爲什麼大多數企業老說績效考覈難做是一個普遍問題，既然是普遍性的問題就要從文化根源上來解決。美國人和中國人不一樣，美國人的管理用他那套東西好處理，好折騰，中國人有中國人的特點。我就想到了日本人，日本人不完全按照美國人的那一套做，他有他自己創新的一套，比如年功序列制，很人性化。
不同層次考覈對象的考覈結果力求實現“三掛鉤”;各項目公司考覈成績與集團公司考覈成績掛鉤;各項目公司業務線考覈成績與集團公司對口業務線考覈成績掛鉤;集團與項目公司的部門與個人考覈成績與整個組織所屬業務線及部門考覈成績掛鉤。
在考覈週期與考覈主體方面，在考覈週期設定上兼顧了過程監控與結果績效兩方面的因素，考慮到企業的管理基礎與隊伍素質，考覈基本以年度考覈爲週期，對於部門及以上領導採取年中的述職制度，對於一般員工採取季度考評、年終兌現的考覈方式。
考覈主體設計方面，對於集團與項目公司二級考覈對象都設定了對應的考覈主體。考覈主體主要分爲三類：分別爲集團董事局、集團考覈領導小組、直接上級三類考覈主體，不同的考覈主體對應不同的考覈對象，並設置了不同的考覈權重。需要強調的是將集團財務、人事、審計部門的考覈主體設定爲由集團董事局進行考覈，將有利於考覈工作的公平、公正性。
如果要問實施績效考覈的目的是做什麼?相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考覈，我們當然也要做，不然我們就落後了;有人會告訴你，我們實施績效考覈就是要在工資上拉開差距，打破平均主義;有人會告訴你，我們實施績效考覈就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰;也許還有人會說，實施績效考覈是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對績效考覈有不同的.需求，不同的人對績效考覈有不同的看法和觀點。
據筆者瞭解，現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行爲的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重遊戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成爲企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考覈要慎之又慎。彭傑老師表示，績效考覈有以下幾個種類：
1、按時間劃分
(1)定期考覈。企業考覈的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考覈時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。(2)不定期考覈。不定期考覈有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行爲表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也爲定期考覈提供依據。
2、按考覈的內容分
(1)特徵導向型。考覈的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。(2)行爲導向型。考覈的重點是員工的工作方式和工作行爲，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。(3)結果導向型。考覈的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3、按主觀和客觀劃分
(1)客觀考覈方法。客觀考覈方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考覈，如生產指標和個人工作指標。(2)主觀考覈方法。彭傑老師認爲，主觀考覈方法是由考覈者根據一定的標準設計的考覈指標體系對被考覈者進行主觀評價，如工作行爲和工作結果。
績效考覈是現在企業的管理之首，如何進行績效考覈，讓績效考覈不流於形式，卻一直困繞着人力資源工作者。績效考覈的作用在於“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。再著名領導力訓練專家彭傑老師(博客)看來，一個受到牴觸或者敷衍的考覈方法是無法起到激勵作用的。可是，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考覈方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢?爲了解決這個問題，彭傑老師總結了績效考覈的原則有如下：
1、公平原則
2、嚴格原則
3、反饋的原則
4、差別的原則
5、結果公開原則
6、結合獎懲原則
7、單頭考評的原則
8、客觀考評的原則
實行績效考覈體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考覈，這個考覈分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考覈清了，調整到位了，員工纔會相信您的績效考覈體制，纔會配合您的工作，也纔會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考覈標準，避免將考績淪爲一種粗放的能力“審判”。
近年來，績效考覈方法引入國內之後，真正創新的少，照搬照抄的多，結合企業實際的少，千篇一律的多，爲了扣工資扣獎金的多，爲了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業能獨立操作的少……導致績效考覈成了HR們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考覈原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，彷彿沒有複雜的公式就不能進行績效考覈，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考覈害人不淺，導致今天國內的企業不是考覈過度，就是考覈不足，不是過左，就是過右。
