執行戰略 就是在組織 內各層級實施變革。看起來似乎是不言而喻的，但實際上，忽略這一事實卻常常是導致變革失敗的最大原因。今天應屆畢業生網小編爲大家帶來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助！
管理戰略，基本上就是管理變革。這一簡單的結論給戰略增加了一個很重要的思考角度，而這一角度也常常容易被人忽略。戰略有其"硬"的一面，也有"軟"的一面。"硬"的一面指的是對戰略的描述(包括戰略圖和指標)，以及戰略的執行(包括流程和過程)。"軟"的一面也同樣很重要，只是人們還不能很好的理解。它包括領導力，文化和團隊合作--這些都是組織變革的先決條件。要執行戰略就是要在組織內部各層面實施變革。如果想要獲得成功，就必須對"軟"的一面有更好的認識。
一份對"平衡計分卡 明星組織榜"的公司研究發現了不少驚人的共性。它們中的每一個都在實施平衡計分卡的時候引入了新的戰略。這些新的戰略定義了新的客戶價值定位、產品、工作流程、技能、技術及文化。簡而言之，新的戰略要求一切都要改變。變革管理提上了每一爲領導者的議事日程。儘管他們具體實施的過程各有不同，但他們都經歷了三個相似的階段。
儘管他們的方法和風格各有不同，但每個組織都迅速獲得了顯著的業績(在2-3年內)，並且在之後的4-5年時間內維持了這些戰略業績。同時，儘管每一個組織之前的管理體系不盡相同，但在3年後，他們都建立了新的管理體系，而且在形式與功能上幾乎完全一致，並都創建了戰略中心型組織。
優秀組織會同樣注重領導力、文化與團隊合作這些"軟"方面建設，在他們成爲戰略中心型組織的旅程中將會經歷三個階段。
第一階段：推動
在3至6個月的時間中，通過溝通爲什麼要變革，樹立管理層的動力，建立領導團隊 ，明確願景和戰略。平衡計分卡能幫助明晰戰略。
在"平衡計分卡"熱之前，每一個成功的戰略中心型組織都經歷了一個管理層重新定位的過程。每個組織都是從明確在組織內部實施變革的需要開始的。
Mobil，CIGNA，以及加拿大AT&T 公司，業績表現都不太好。如果績效不能得到改善，他們就將無法生存。領導層的職責就是要提醒組織，表現一般的.績效是不允許的。在其他案例中，如Wells Fargo與UPS，新技術(互聯網技術)的威脅在於，其他競爭對手可能完全藉此超越傳統的行業老大們。因此，領導層的任務就是要提醒組織注意這一威脅，並激起組織奮力保持那種作爲市場領導者的自豪感。每個組織都制定了戰略的願景和框架。
戰略的核心是客戶價值定位的轉換。Mobil 從專注於產品價格競爭轉換成爲便利連鎖經營。Brown & Root 則從關注工程設計服務的價格競爭轉換成爲"解決問題的夥伴"，與顧客共擔風險，同享回報。Wells Fargo 則是從傳統銀行轉變成網上銀行，在成本和服務便利性上都有了巨大變化。專注於顧客的新戰略在變革流程中的作用非常重大，它使得組織的視野從以往的內部角色轉向新的外部世界，一個需要確定新規則與新角色的領域。
最後，每個組織建立一個領導團隊指導變革流程。戰略領導團隊中出現了新面孔，這表示戰略要求新的專業技能。營銷、人力資源和IT 的經理們常常發現自己的角色在不斷提升。最重要的是，"團隊責任"的理念在組織內部紮下了根。執行戰略要求整合的、跨職能的行爲，正與傳統組織的部門或職能壁壘架構相反。整體戰略觀的建立，以及高管層的支持是一個變革流程的重要起點，並需在之前的幾個月甚至幾年裏不斷地審查。
在"推動"階段，戰略管理的教育和意識建立尤爲重要。領導團隊一定需要明確項目何時啓動。團隊成員要認可戰略及所需的實施方式。這是引入平衡計分卡的最佳時機，因爲它把戰略執行由被動轉爲主動。加拿大AT&T公司要求其領導團隊必須研讀《平衡計分卡：將戰略落實到行動中》，並在員工大會上集體討論實施方案。Mobil，CIGNA，化學銀行邀請外部專家在員工大會上共同討論平衡計分卡方法。
領導團隊扮演變革驅動者的角色;組織明確變革需求;以客戶爲基礎的戰略願景爲創建戰略中心型組織提供了必要基礎。
第二階段：設計及展開
在6個月內，組織高層制定出臺新的戰略。平衡計分卡被用來分解，鏈接與聯合這個新戰略出臺流程。立即顯現出重大的收效。
設計及展開階段是要使組織的高層行動起來。大概需要花6個月的時間來明晰戰略，並明確公司、戰略業務單位以及支持部門之間的聯繫。平衡計分卡在此的作用爲如下兩個方面：(1)有助於更好地明確戰略，並使管理團隊達成一致，和(2)在組織內各部門建立合理的聯繫。在"推動"階段建立起領導團隊時，就要開始實施真正的團隊合作。各個層級都瞭解共同的戰略和願景。平衡計分卡將這兩大變革要素都傳遞到下一層。
Rockwater是一家合併後組建的海底建築工程專業公司，他們通過平衡計分卡 來明確新的戰略 。在"設計"階段，Rockwater發現它的每個前任組織 都有不同的客戶價值定位：一個定位於價格競爭，另一個定位於增值關係。通過研究與公司平衡計分卡的關係，他們制定出了獨特的兩層營銷戰略，使公司在成長和營利上都成爲了行業領先者。更重要的是，Rockwater的團隊在公司的客戶價值定位與發展戰略上取得了一致意見。高管層認爲如果沒有平衡計分卡，這些基於原來兩個不同公司文化的客戶價值定位就無法被發現，從而造成管理上的衝突和混亂，而不是一種成爲與衆不同與行業領袖的資源。
在組織頂層完成了平衡計分卡之後，就要分解到各個業務單位和支持部門。設計和展開階段延伸了變革流程，但還是侷限在公司高層。每個事業部的領導都要認可這種方法來明晰戰略，將自己的計分卡與上級和同級單位聯繫起來，並開始在新的框架下工作。這個階段在整個組織高層的產生了變革動力。(在Mobil公司，員工有7000人，共有18個戰略事業部和14個部門通過這個階段成功制定了平衡計分卡。這爲將來的戰略討論提供了一個重點和框架。)但設計和展開階段的所獲得的成果絕非僅是討論;公司也能獲得即時收益。
第三階段：保證執行力
12至24個月的時間內，將戰略整合進日常工作與組織文化中。平衡計分卡可用來教育個人並將個人與組織關聯起來。持續進行，長期效應也凸現出來。
戰略由高層制定，但靠下級執行。要保持組織績效，要做到以下兩點：(1)每個人都必須清楚戰略，並依此制定自己的行爲方案;(2)整個管理流程也都要與戰略緊密掛鉤。換句話說，一種新的管理方式--專注於戰略--必須凸現出來。變革流程的第三階段達到了這些目標。最重要的是高層管理人員必須圍繞計分卡開展日常會議，這應該在平衡計分卡實施的60天內開始。一個非常簡單的信息系統(通常是excel表格)在開始就足夠了，但這個新管理系統真正的實用價值，是用來分析客戶收益狀況、產品質量、員工技能等。應儘快計劃安裝功能更強、運行更穩定的信息系統。
向員工溝通戰略也是一項重要工作。這種溝通不是一次性的;必須全面展開並且持續進行。個人的交流更具效力。希爾頓飯店高管層的許多經理人親自到下屬的幾百家酒店去溝通戰略與平衡計分卡。其他組織也將平衡計分卡包括在他們的新員工培訓或企業大學的課程內容中。Ann Taylor根據平衡計分卡與戰略，開發了一種極具創意的棋盤遊戲，讓全國600家連鎖店的員工都能在"娛樂中學習"。
當戰略已融入公司的管理流程，對戰略的認識就完全是制度化的結果。目標管理(MBO)-設定個人目標的方法以及激勵制度都與平衡計分卡緊密相聯了起來。預算流程和類似六西格瑪等的操作性管理程序等都與平衡計分卡相聯，以確保戰略上的一致。一旦實現了以上所述的鏈接，整個組織也就完成了一次重要轉變。組織不僅有了新的戰略，而且還有了執行戰略的能力。正是後面這種戰略執行能力保證了績效的持續。這種轉型後的組織就是我們所謂的"戰略中心型組織"。並且，這種通過管理變革進行戰略管理的能力，可能是一個公司在如今這個瞬息萬變的世界裏，所能擁有的最大財富。
