在人們的心目中，一想到空調，絕大多數人首先想到的品牌都會是格力。毫無疑問，格力是空調行業的單打冠軍，無論是在中國，還是在世界，格力空調都是我們值得驕傲的專業化的空調品牌。在中國製造業普遍處在微笑曲線的低端的時候，即主要工作是以整機組裝爲主，核心技術、關鍵元器件還掌握在世界頂尖級廠家手裏的時候，格力通過自主科技創新，掌握了空調產品的多項核心關鍵技術，在技術專利的數量和含金量上，都保持絕對的領先。無論是從產品的質量，科技含量，還是從品牌的知名度、美譽度，抑或是在全球市場 的佔有率，格力都是名列前茅的。
格力空調的光芒，更多的被它產品質量、品牌知名度、美譽度等等所掩蓋。事實上，格力空調這麼成功，除了與它的品牌強勢有關之外，非常重要的一點就是它獨特的渠道 模式 也很先進和發達。
未來的企業之間的競爭一定是這樣的，它是一個面而不是一個單點的競爭。尤其是在傳統制造業領域，當產品同質化、技術同質化甚至是品牌形象同質化之後，企業之間的競爭，往往就體現在其他的領域比如渠道模式之間的比拼。企業要想在激烈的市場競爭之中立於不敗之地，不僅僅要做好基礎性的工作，比如產品差異化、成本領先、品牌推廣等，也要做好渠道的建設。渠道爲王、決勝終端，已經成爲中國企業的共識。如果一個企業掌握了完善、暢通的分銷渠道，就能把產品快速、高效的從工廠分銷到全國市場乃至全球市場。
因此可以這麼說，格力空調的成功，是整個體系的成功。不光是因爲它的品牌，它的技術，還是因爲它獨特的渠道模式。
格力渠道模式的誕生
1997年以來，格力獨創了“以經銷商 大戶爲中心”的核心銷售體制，在此基礎上在各個省份提出了“股份制區域銷售公司”模式。此渠道模式被認爲是“21世紀全新的營銷模式 ”。格力營銷 模式的核心是以資本爲紐帶，聯合各個省份的有實力的經銷 商，通過控股的形式成立銷售分公司，一起開拓和維護市場的渠道模式。這一獨創的營銷模式，成爲格力電器領導空調市場的一個重要元素。憑藉着此渠道模式，格力連續十年蟬聯空調銷售冠軍寶座。
格力獨特的渠道模式也不是突發奇想的，而是在特定的歷史背景逐漸摸索或探索出來並逐步調整和完善的。
格力渠道模式的誕生源於湖北省的經銷商之間的“火拼”。讓我們把時光追溯到1996年。那年夏天，在由空調商家掀起的“空調大戰”中，湖北省的四家比較大的經銷商，爲了搶奪市場份額，採取一些非常規的手段比如競相降價、竄貨進行惡性競爭。這不僅僅讓格力的終端價格被衝亂，也使得廠家和商家的利益都受到嚴重的損害。
時任格力空調銷售公司經理的董明珠，爲了解決這種問題，試圖和商家達成利益同盟。於是就有了“股份制區域性銷售公司模式”的誕生。
1997年12月20日，湖北格力空調銷售公司正式成立。據說這是格力獨創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。它是以資產爲紐帶，以格力品牌爲旗幟，互利共贏的經濟聯合體。
在成立這樣的銷售分公司之前，各地的經銷商是羣龍無首的，是雜亂無章的`。成立這樣的銷售分公司之後，最重要的變化就是規範有序了。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一網絡、統一市場、統一服務，開闢了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發展。
格力湖北銷售分公司成立的效果也是立竿見影的。成立的第二年就使銷售量上了新的臺階，增長幅度達40%，銷售額爲5.1億元。
這也堅定了董明珠推廣這種銷售模式的決心。此種模式被格力迅速推向全國，先後在重慶、安徽、湖南、河北等全國32個省市成立了區域性銷售公司，成爲格力空調參與激烈市場競爭的重要法寶。
格力獨特的渠道模式結構及分工
銷售分公司的操作手法就是，在每個省選定幾家實力最強的經銷商，通過參股的形式組建銷售公司，共同開發和維護市場。格力是以品牌等無形資產入股，佔少許股份。銷售公司有充分的自主經營權。
實際上，銷售公司相當於格力空調在該省的總代理，實行的是獨家經銷制。而在各省的二級市場，格力採用的是選擇性分銷。在地級區域範圍內，選擇幾家勢力較強的家電經銷商作爲批發商(格力稱爲代售商)，再由若干家分銷商(格力稱爲指定經銷商)作爲零售終端。
省級銷售分公司，由格力和各個省幾個較大的經銷商合資組建，承擔格力空調總部的各項銷售指標並和總部結算價格。和總部發生商品交易、貨款清算，此外還要聽從格力總部的指揮。在指定區域銷售價格、服務規範和促銷方面擁有自主權利。省級銷售分公司還要負責對當地市場進行管控，包括規範價格體系，規範貨品流通，以及對二三級經銷商的管理。
區級分公司，各地市級經銷商也組成相應的分公司，負責所在地市區域內的格力空調銷售，區級分公司只是承擔省級分公司規定的銷售指標，兩者之間產生商品、貨幣的往來。格力在區級分公司中沒有股份。
零售商，區級分公司負責向所在地市區域內的零售商供貨，零售商負責產品的銷售，不掌握實際權力。
在具體的渠道分工方面，格力總部負責制定和實施全國範圍內的品牌傳播以及促銷活動，各省的品牌傳播和促銷活動由各省的省級銷售分公司制定並實施。格力總部只有建議權、監督權力。各省銷售分公司在品牌傳播以及促銷活動中產生的費用，可以折算成價格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報銷。分銷工作全部由省級銷售分公司來實施並完成，它們擁有制定價格的權力，以及渠道管理的權力，物流、現金流、信息流的管理全部由格力銷售分公司負責。在售後服務方面，省級銷售分公司承擔並管理，它們自己提供服務或者委託第三方專業的服務機構提供服務。在售後服務過程中產生的費用，由省級銷售分公司來承擔。格力總部不定期對售後服務進行抽查和回訪。
格力渠道模式的發展暨演化
格力的渠道模式也是在不斷的調整完善。我們知道，格力總部與銷售公司本質上只是一種平等的商業合作，並非企業上下級的關係。而且格力在銷售分公司只佔小股，雖然能夠極大程度的開發經銷商的主觀能動性，保證了經銷商的利益，可是另一方面對經銷商缺乏有效的控制與監督。格力總部對這些區域銷售公司的監督主要是以“市場份額和銷售利益最大化”爲指導思想。
另一方面廠商本來就是天然的矛盾。廠家和商家之間站的位置不同，代表的利益或立場自然不同。廠家更多的考慮消費者利益和自身的利益包括品牌形象等。商家以賺錢爲唯一導向，這些區域經銷商爲了謀求自身利益的最大化，在一些階段往往會採取一些非常規的手段，獲取自身利益的最大化。
因此，自實施格力新型渠道模式以後也陸陸續續的出現了一些問題，比較知名的“湖北兵變”、北京格力“安裝質量門”事件、“專賣店攜款潛逃門”事件等。這些事件的爆發多數是因爲利益之間的衝突。利益永遠是廠商博弈的焦點。
格力通過積極主動的採取一些措施作出了積極的迴應。
第一，通過增資擴股的形式，增強了對銷售分公司的控制，把銷售股份公司儘快改組成爲只爲零售大戶和二、三級經銷商提供物流、助銷、管理等服務的機構。2001年在湖北成立一家“新欣格力公司”取代了之前的湖北格力銷售公司。此後不久也平定了安徽“叛亂”，實現了對安徽省銷售分公司的強力控制。
在格力的大本營廣東，格力的銷售業績一直都萎靡不振，溫水泡青蛙。董明珠主動出擊，2003年8月，董明珠開始削藩，格力增持廣州、深圳等分公司的股份。廣州和深圳兩地銷售分公司經過這次調整後，格力電器總部對其控制力明顯增強。
