導語：建築施工企業在當前的市場經濟環境中，要生存下去、發展起來，就必須特別注重自己的經營活動。從思想理念、人力配置、經營方法、人才培養等方面給予重視。
一、建築企業在吸引人才方面存在的難點
由於建築企業自身的特點和各種原因，建築企業在吸引人才方面存在不少困難，而這些困難大多是由於建築企業自身的特點所決定的。
1、行業特點。目前建築行業的激烈競爭和行業利潤率普遍較低，這使得大部分的建築企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講建築企業的穩定性比其他行業企業差，不管內部還是外部環境的變化，對建築企業的影響比對其他行業企業的影響大的多，所以對於人才而言，在建築企業發展的風險要高於在其它企業。
2、行業分佈廣，地域性廣，人員流動頻繁。建築企業項目遍及全國各地，且項目資金和人員佔用巨大。所以建築企業對人才的需求更具多樣性和複雜性。有的項目位於中小城市、城鎮，甚至偏僻的地方，施工環境艱苦，很難吸引人才。
3、缺乏良好的企業文化。大多數建築企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是建築企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
雖然建築企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與其它行業企業相比：建築企業具有市場廣泛、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點;人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以，建築企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面着手：
(一)建立正確的觀念
1.建立全面的人才觀是建築企業吸引人才的基本前提，建築企業主要應建立如下人才觀：
人才是多樣性的：企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、公關人才等等。應該說，一切具有可爲企業發展所用的特殊技能或才幹的人都是企業的人才。
人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居於企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫺熟的工人。
2.轉變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。
很多建築企業認爲人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下，這或許是正確的：因爲一切均在計劃安排中，追求是沒有用處的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成爲社會衡量其個人價值的重要方面。
在這種情況下，“要事業，也要生活”成爲人才的普遍需要。由於社會觀念的偏見和企業財力有限，在建築企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何採用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助於建築企業制定正確的引進人才的戰略和政策。
(二)創造吸引人才的各種條件
建築企業要善於發揮自己的優勢，抓住新一輪企業改革的時機，有效地利用企業有限的資源，以各種方式努力創造吸引人才的條件。
1.運用薪資、福利
考慮到自身的實力和實際條件，建築企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同採取不同的計量標準和評價方式。採取這種模式主要從以下兩方面來考慮：
首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注於本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利於增加建築企業對人才的吸引力，也符合建築企業的能力和條件。
其次，建築企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關係。而這種模式由於採取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由於制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才爲企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才後不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應採取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則。
(1)對於從事技術工作的人才：可以根據他參與的項目爲企業所帶來的效益，以項目提成的方式給與獎勵;
(2)對於從事管理工作的人才：可以採取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標，並根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對於目標的制定和考覈標準可以由企業來制訂，也可以由企業與人才雙方協商制訂。
(3)對於從事市場方面工作的人才，可以採取以業績爲依據來確定報酬，同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓市場，創造潛在市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
另外，企業應積極參與社會福利制度的.改革和建設，按照法律的規定，根據自身條件，努力建立較爲完善的福利保障制度。並儘可能地爲人才解除後顧之憂，例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題，以增強人才對企業的歸屬感。
2.運用職位
人是有各種各樣的需求的;根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段。而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上，庸者下”的原則，採取公開競爭上崗的做法;
3.運用股權
在吸引人才方面企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度爲契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。
(1)股權：即企業向人才提供的一種在一定期限內按獲得一定數量股份的權利。其實施要點是工作績效的評價，以及與工作績效相對應的股權的大小。要保證其具有吸引力，同時必須保護企業利益。
(2)乾股：即企業送給人才的一種特殊股權，可以享受分紅但不擁有產權。它實際上是一種用股權將資金、技術、管理等進行有機結合的經營機制。
(3)崗位股權：即一種只與崗位對應的股權。通常的做法是建立職工持股會，但這裏作爲吸引人才的一種條件，更注重其吸引力和激勵力。
(4)貢獻股：即根據員工對企業的貢獻而給予的一種股份。適用於進行產權改革的企業。
