導語：“像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。”作爲HR的你，學到了嗎?
在設計界，對於從事創意產業尤其是工業設計的人而言，IDEO是一個如雷貫耳的名字。這家世界頂級設計公司，囊括了全球最多的產品設計獎項。
1991年，一羣斯坦福大學畢業生創立於了IDEO。 創始人大衛-凱利曾於1982年爲蘋果公司設計出第一隻鼠標，而另外一位創始人比爾•莫格里奇則是世界上第一臺筆記本電腦GRiD Compass的設計師，現任首席執行官提姆•布朗(Tim Brown)的設計，也在紐約現代藝術博物館、東京軸心畫廊、倫敦設計博物館展出。在過往評選出的全球最創新企業排行榜中，IDEO更高居第五，緊隨Google、蘋果、Facebook和GE。
那麼，IDEO在設計界如此成功的祕訣是什麼?
提姆•布朗的答案只有四個字：設計思維(design thinking)。
像設計師一樣思考
2008年，提姆•布朗在《哈佛商業評論》發表文章中說：“像設計師一樣思考，不只能改變開發產品、服務與流程的做法，甚至能改變構思策略的方式。”
“設計思維是以人爲本的利用設計師的敏感性以及設計方法在滿足技術可實現性和商業可行性的前提下來滿足人的需求的設計精神與方法。”
—— IDEO設計公司總裁Tim Brown
今天，幾乎所有的硅谷公司都將設計作爲核心部門。IDEO全球設計與創新顧問，斯坦福教授，加州藝術學院教授Barry Katz認爲，“你就算不是設計師，也可以像設計師一樣思考。比如，你可能是一個醫院管理者、外科醫生、護士，你也可以運用設計師使用的工具，來達到你的目標。斯坦福設計學院所做的主要的一件事，主要是培養大家的思維方式，並不是教設計，教的學生大部分不是設計學院的，而是醫學院、法學院和商學院的。學院並不是要將他們培養成設計師，他們最終還是會成爲醫生、律師和工程師。另一方面，設計思維能夠並應該在許多領域被運用，所有問題都能夠被當成設計問題來處理。設計思維是創新性解決問題的一套獨特的思維模式、方法論和工具。只有系統性地理解和實踐整個框架，才真正有可能成爲一位“設計思考者(Design Thinker)”
事實上，設計思維所關注的焦點是用戶的需求，並通過提升用戶參與度來滿足用戶的.需求。正如專業人士所認爲，“設計思維”要求，在“設計之前”你要思考你在“爲誰設計”以及“爲什麼要設計”。總而言之，“設計思維”是一種解決問題的思維方式。
對於人力資源管理者來說，需要從思維方式上改變，像設計師一樣思考，瞭解員工和業務的需求，才能真正有效進行人力資源管理變革。不同企業的員工不同，業務特別也有諸多差異，因爲需要根據自身員工的需求及業務的特點進行人力資源規劃和設計。同時，不斷迭代，最終幫助業務部門構建有助業務發展的人力資源管理解決方案。
運用“設計思維”創新人力資源管理
對於人力資源管理而言，“設計思維”意味着重塑人力資源管理的思維方式，更多培養系統思維。同時，在具體工作中融入“設計思維”，意味着人力資源部門在進行規劃時更加貼近員工的需求，真正解決員工的痛點。
設計思維的崛起引起了很多企業的關注，GE、IBM、寶潔、麥肯錫都開始將設計思維引入企業運作。在中國，一些優秀的本土企業也開始將設計思維引入到人力資源管理實踐當中。
寶潔公司：Design Thinking Workshop+“創客實驗室”
作爲快消品行業的巨頭，寶潔公司一直在進行產品研發時，注重及時洞察消費者需求，並對產品創新，從而不斷優化消費者體驗。這種方式使得寶潔公司一直保持較高的市場佔有率。與此同時，寶潔公司人力資源部門也將產品研發的思維應用到人力資源管理當中，將員工視爲自己的客戶，並深入挖掘員工的需求，從員工的角度出發，進行人力資源管理創新，從而激發員工的積極性，不斷提升組織績效。
爲此，寶潔公司在內部設計了Design Thinking Workshop和“創客實驗室”。在寶潔大中華區人力資源副總裁黃沁看來，設計思維(Design Thinking)的核心是由問題方解決問題。對於人力資源管理部門而言，員工就是問題方，人力資源部門需要提升員工的參與感，激發員工的創意，來解決自身所遇到的問題。“設立Design Thinking Workshop的最終目的，其實也是公司的一種投資方式，希望通過員工的能動性，和對公司參與度的提高，將其轉化爲更高的生產效率，然後變成更好的業務結果。”
在瞭解員工需求的過程中，人力資源部門動員各部門同事採訪身邊的員工，從而瞭解大家的需要。同時，人力資源部門通過提供“設計思維”的工具和方法，不斷深挖員工需求，並幫助員工構思如何解決這些需求。
通過Design Thinking Workshop，寶潔公司推出一系列項目，例如 “彈性福利”——員工可以根據自身的實際情況，選擇最適合自己的福利項目; “團GO”——員工根據自身不同的興趣愛好，組成相應的興趣愛好活動小組。
2016年4月，寶潔人力資源部門又推出了“創客實驗室”項目，項目組成員經常舉辦Coffee Talk，鼓勵團隊內部成員積極分享，並交流在項目實施過程中遇到的問題以及解決的過程，從而幫助團隊其他成員學習成功的經驗，從而不斷提升自身的工作能力。
此外，“創客實驗室”在第一期就誕生出了三個項目，這些項目也得到了員工的積極響應，參與感不斷提升。通過利用“設計思維”，寶潔人力資源部門在內部不斷創新，激發員工積極性，並不斷打破部門之間的邊界，最終大大提升了組織的效率。
騰訊以“產品經理”思維，創新人力資源管理
作爲中國本土互聯網巨頭，騰訊一直在產品研發上處於行業領先地位。在騰訊，產品經理在進行產品設計時，需要基於用戶的關注點和價值，才能真正贏得客戶。事實上，這種產品經理的思維與設計思維緊密相關，騰訊人力資源部門也將這種管理思維應用於人力資源管理的實踐。
騰訊在產品研發設計階段，包括三個核心要素：
第一：用戶畫像：瞭解用戶，不僅僅是表面上瞭解，要釐清真正的用戶及其核心訴求;
第二：用戶參與：在產品的整個生命週期中，儘可能多讓用戶參與到產品的創意設計到產品推出後的反饋、不斷的優化運營和迭代;
第三：敏捷迭代，儘可能迅速而敏捷的推出產品，並不斷迭代，能夠容忍一定程度的有損的服務。
因此，騰訊人力資源部門將員工視爲自己的客戶，並嘗試把日常的人力資源工作當作面向內部員工提供相應的產品和服務，並打造讓員工覺得有價值的產品的服務。
騰訊人力資源副總裁奚丹認爲，基於騰訊產品成功要素的思考，騰訊人力資源管理的啓發可以總結爲：
第一：用戶畫像，真正瞭解員工的需求;
第二：用戶參與，讓員工參與到重要的人力資源決策中;
第三：敏捷迭代，人力資源的服務週期變得更快，並且適當容忍一定的缺陷與風險。
首先，在用戶畫像方面，騰訊人力資源部門利用“產品經理”思維思考員工的真實需求，並推出相應的舉措來滿足員工的需求，“安居計劃”則是一個有力的證明。
2011年6月，騰訊宣佈啓動“安居計劃”，將在3年內投入10億元爲首次購房的員工提供免息借款。工作滿3年、符合相應條件的騰訊普通員工均可提出申請，最高可獲得30萬元免息借款。在這個項目構想的過程，則是“設計思維”的體現。
據奚丹介紹，騰訊人力資源部門每年都會進行人才盤點，並從中發現問題進而解決問題。2011年左右，騰訊在進行人才盤點，發現加入公司滿3年的畢業生流失率很高。對於騰訊而言，畢業生入職三年內需要投入大量成本進行培養，這種高流失率無疑對未來的發展造成很大的影響。在進行離職訪談時，人力資源部門發現一個非常有意思的現象：很多員工對騰訊種種不捨，而離職後大部分都選擇回到家鄉(一般爲二三線城市)工作，原因是員工大多到了結婚的年齡，可以在家鄉置房安家。由此，騰訊找到了主要原因，即畢業生高離職率的背後是員工無法在當地落戶安家。那麼，員工的核心需求即爲能夠安居樂業。人力資源團隊與管理團隊討論後，希望能設計合適的產品解決核心訴求，同時控制在公司可承擔的成本範圍內。最終誕生了“安居計劃”：提供50萬免息貸款，幫助員工在當地安居樂業。實施三年之後，人力資源部門對申請“安居計劃”的員工進行跟蹤調查發現，員工流失率低於騰訊平均流失率的1/3。
其次，用戶參與。對於人力資源管理者而言，需要讓員工參與人力資源管理決策。騰訊人力資源部門在制定員工繳納住房公積金的比例時，選擇讓員工決定具體的比例。奚丹介紹，騰訊在公司BBS上進行公開透明的介紹，表明公司願意承擔14%總成本，具體繳納比例要通過員工集體討論、達成共識。雖然在這個過程中，不同的員工會有不同的想法，但最終形成幾種不同的意見，通過大家的分析與激烈討論，最終人力資源部門通過投票方式選出一個具體的繳納比例，員工也更加樂意以這種方式參與。
