以下我的雙休作業：公司建議書，希望領導看了後不會把我踢出去。保佑啊!!!
關於公司管理，本人知識淺薄，只能從自己最爲員工的角度出發，提一點小小的建議。
一、崗位管理
我們公司目前還處於初級發展階段，員工數量不是很多，但麻雀雖小五臟俱全，公司應該設立明確的崗位責任制。就目前情況來看吧，我覺得我們的崗位職責就有點混亂，看起來像團隊精神，每個人都有責任去協助其他人的工作，但在沒有明確分工的前提下，所謂的團隊精精神只會導致工作不落到實處，無法追究責任人的情況產生。我個人認爲當每個人充分明確自己的職責後，纔能有目的的認真地去完成自己的工作，也才能真心實意地去幫助團隊其他成員。所以，我建議：
1、項目運作須明確分工，一開始就確定負責人、項目助理等角色，不要每個人都去插一下手。當然開標的時候就得發揮真正的團隊精神。
2、當業務經理需調用其他項目的助理時，先得徵求該項目經理，防止多頭領導、多頭管理，這樣也有利於項目助理安排好兩邊的工作，避免無厘頭工作。
3、辦公室管理由辦公室主任具體負責、安排，員工在做好項目的同時應積極配合辦公室主任的管理。公司領導層應從公司整體利益出發，着重抓業務、抓整體管理，具體的事情應合理分配給下面的員工。
總之，崗位管理應遵循這一原則：讓每一個人站在合理的崗位上，讓每一個崗位發揮合理的作用。
二、人事管理與企業文化
員工是企業的脊樑柱，好的企業，有自己獨特的企業文化，企業文化的形成不光受領導的影響，也受公司職員的影響。一個好的企業，好的老闆，非常擅於用人、留人。不同個性的員工與具有獨特個人魅力的老闆共同構成了一個企業的文化。那如何充分去利用員工的個性，這就要看老闆的手段了。新來的員工對企業的第一個印象就是從老闆或是從周圍員工這裏獲取的。我們公司爲什麼這麼難留住人，我覺得應該從企業文化這個角度加以考慮一下。
我先分析一下我們公司目前的工作氛圍。 “小家碧玉”或許是我對我們公司最好的概括，不是諷刺，而是確實存在這麼一個問題。老闆非常注重小細節，使得底下的員工做事戰戰兢兢，沒有大將之氣，做事不敢果斷;而實際上員工並不都是娘娘腔，只是受到了大氛圍的影響，不得不收斂自己的銳氣，當他做了一個其實正確的決斷但卻不符合老闆的個人意願後，我相信這個員工以後是不會擅自作主了，最後當然形成了萬事先彙報後聽從的場面。這就是我所謂的“小家碧玉”型企業文化。
就這點，我個人建議：
1、企業開拓者首先應明白：企業是自己的，但光靠自己一個人是不可能城闕一個好企業的，員工就是自己最好的合作伙伴;
2、領導層應充分了解每個員工的性格特徵，合理利用並調動員工好的方面，並取長補短，讓員工能融合在一起;
3、領導是員工的榜樣，他的一言一行對員工的影響非常大，所以應調節好自己的脾性;
4、領導應多正面鼓勵員工，多信任員工，讓員工自己去決斷、自己去思考;
5、領導應把公司當作一張白紙，讓員工與自己來共同繪出漂亮的圖畫，而不是當作一幅珍藏已久的古畫，不允許任何人的破壞。
三、公開管理、會務管理與績效管理
1、我覺得我們公司的公開化程度不高，許多本應公開的事情往往是通過一傳一的方式獲知。譬如人事調動、崗位調動，本應是領導直接宣佈，爲何要通過被調動的人來轉告應調動的人，這樣往往會導致崗位職責的混亂，也顯得公司各項制度的不規範。所以，公司應該把已建立的規章制度用到實處，實行公開、透明化管理。
2、繁多冗長的`會議，並沒有起到會議該有的作用。所謂的例會，每個人都是在作流水帳式的彙報;總結後的總結更是把事情往復雜化延伸。我一直認爲會議是解決事情的有效途徑，開會須有個明確的目的，而我們現在的會議多半是在厭煩與重複中度過。所以，我們應該精簡會議，每個人在會議中應講明確的話，分明確的工，作明確的工作總結，而不是講了好幾星期，都沒人知道你具體要讓什麼人做什麼事。我個人認爲具體項目前的討論會議非常好，但周例會其實可以改成兩週或一月一次。
3、工作的動力一部分來自自己的信心與目標，一部分則來自公司的激勵。說實話，同樣的做法，在其他公司我們或許可以拿到更高的獎勵。但爲什麼要選擇留下，主要是想證明自己也是可以的。我認爲績效管理在企業管理中佔據重要的地位，公開透明的激勵，會讓員工有更加明確的目標和動力。就像我們的項目考覈，獎勵幅度是不是太小了點，許多人在拿到獎金後的表情比沒拿到還要痛苦。還有，我建議將季度項目獎公開化，可以在會上表揚或是採取其他的方式。
以上是本人對公司的一點看法和建議，措辭不當之處，請領導多多諒解。希望我們的團隊氛圍能日趨改善，也希望在公司發展的同時，我們員工也能實現個人夢想。
