隨着考研的時間越來越近，我們在面對管理學專業的複習時，一定要抓住要點。小編爲大家精心準備了考研管理學專業複習重點，歡迎大家前來閱讀。
有機式組織也稱適應性組織，有是一種鬆散、靈活的具有高度適應性的形式。它因爲不具有標準化的工作和規則條例，所以是一種鬆散的結構，能根據需要迅速地作出調整。
顯著特點：
非標準化
有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作並不是標準化的。員工多是職業化的，具有熟練的技巧，並經過訓練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育已經使他們把職業行爲的標準作爲習慣，所以不需要多少正式的規則和直接監督。例如，給計算機工程師分配一項任務，就無需告訴他如何做。他對大多數的問題，都能夠自行解決或通過徵詢同事後得到解決。這是依靠職業標準來指導他的行爲。
低集權化
有機式組織保持低程度的集權化，就是爲了使職業人員能對問題作出迅速的反應。另一方面也因爲，人們並不能期望高層管理者擁有作出必要決策所需的各種技能。
有機式設計方案的選擇，包括簡單型、矩陣型、網絡型、任務小組及委員會結構等。
(1)簡單結構
簡單結構是指它是低複雜性、低正規化和職權集中在一個人手中的“扁平”組織，通常只有兩三個縱向層次，有一個鬆散的員工隊伍。
(2)矩陣結構
側重強調對產品部門化結果的責任感與職能專業化的優勢結合起來的組織結構。
(3)網絡結構
一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同爲基礎進行製造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構。
(4)任務小組和委員會結構
任務小組和委員會結構又稱團隊，是一種臨時性結構，用來完成某種特定的、明確規定的複雜任務，可以看作是臨時性矩陣的一種簡版。
大多數組織都是小型的，並不需要高度複雜的正規結構設計。它們需要的是一種簡單結構，也即儘量降低複雜性的結構。
有機式組織具有如下另一些特徵：
1、員工圍繞共同的任務開展工作。
2、職責範圍在相互作用中不斷修正。
3、職權等級和程序規則少。
4、有關工作的知識及對任務的監控分散在組織之中。
5、強調上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。
6、協調和控制經常依靠相互調整和具有較大靈活性的組織系統(如矩陣型組織)。
有機式組織適用如下一些條件：
1、環境相對不穩定和不確定，企業必須充分對外開放。
2、任務多樣化且不斷變化，使用探索式決策過程。
3、技術複雜而多變。
4、有許多非常規活動，需要較強的創造和革新能力。
5、企業規模相對較小。
管理學考研矩陣組織結構知識點矩陣組織結構又稱規劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按產品(或項目、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯繫，又參加產品或項目小組的工作的一種結構。
矩陣制組織是爲了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。
它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品(項目)小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人蔘加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。
優點：
(1)將企業的橫向與縱向關係相結合，有利於協作生產。
(2)針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢，集衆家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。
(3)各部門人員的不定期的組合有利於信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。
單純的矩陣結構在實踐中被改良。很多公司修改了矩陣式組織來更有效的協調多項目，比如分化型矩陣組織(Differentiated Matrix)[1] 。公司分析項目間共享組件或子系統的關係，靈活的成立不同的小組，比如下圖中，項目A和B用到的功能II本質上是一樣的，C和D也是如此，所以在職能部門II中成立兩個團隊，一個爲項目A和B工作，另一個爲C和D;另一方面，在職能部門III，C和D沒有共享組件，就分別爲它們成立單獨的小組。分化型矩陣組織爲傳統的職能和項目型組織提供了平衡。
矩陣結構的缺點是：
項目負責人的責任大於權力，因爲參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是爲"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，影響工作責任心，對工作有一定影響。
矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的'、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗爲主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
管理學考研虛擬組織知識點虛擬組織是一種區別於傳統組織的以信息技術爲支撐的人機一體化組織。其特徵以現代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品爲依託，實現傳統組織結構、職能及目標。在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時間限制。組織成員通過高度自律和高度的價值取向共同實現在團隊共同目標。
虛擬企業是工業經濟時代的全球化協作生產的延續，是信息時代的企業組織創新形式。目前人們gxing對它的認識仍然處在不斷探索的階段，在相關文獻中有虛擬企業、虛擬公司、虛擬團隊、虛擬組織等稱謂。不過總的說來，虛擬企業具有以下主要特點：
合作型競爭
虛擬企業運建立在共同目標上的合作型競爭，在數字化信息時代，合作比競爭更加重要。虛擬企業-般由一個核心企業和幾個成員企業組成，在推出新產品時能以信息網絡爲依託，選用不同企業的資源，把具有不同優勢的企業組合成單一的靠信息技術聯繫起來的動態聯盟，共同對付市場的挑戰，聯合參與國際競爭。虛擬企業以網絡技術爲依託，跨越空間的界限，在全球範圍內的許多備選組織中精選出合作伙伴，可以保證合作各方實現資源共享、優勢互補和有效合作。虛擬企業是建立在共同目標上的聯盟，它隨着市場和產品的變化而進行調整，一般情況下在項目完成後聯盟便可以解散。
動態性
虛擬企業能動態地集合和利用資源，從而保持技術領先。它快速有效地利用信息技術和網絡技術，各成員企業以及各個環節的員工都能參與技術創新的研究和實施工作，從而維持技術領先地位。虛擬企業不僅向顧客提供產品和服務，更重視向顧客提供產品和服務背後的實際問題的“解決方案”。傳統的組織常常爲大量顧客提供同一產品，而忽視了同一產品對不同顧客在價值上的差異，虛擬企業則能從顧客的這種差異入手，綜合所有參與者給顧客提供一個完整的解決方案。因此虛擬企業能夠按照產品新觀念和靈敏性的要求，有針對性地選擇和利用經濟上可承受、已有或已開發的技術與方法，同時十分重視高技術的研究與開發，保證了技術的領先性。
組織扁平化
扁平化的網絡組織能對市場環境變化做出快速反應。信息技術的高度發展將極大地改變企業內部信息的溝通方式和中間管理層的作用，虛擬企業通過社會化協作和契約關係，使得企業的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執行層。企業的組織結構是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構成單位就從職能部門轉化成以任務爲導向、充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷被擴大，在建立起組織要素與外部環境要素互動關係的基礎上，向顧客提供優質的產品或服務。企業能隨時把握企業戰略調整和產品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰略爲中心建立網絡組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態演化，以對環境變化做出快速響應。
學習型組織
虛擬企業競爭的核心是學習型組織。學習型組織提倡“無爲而治”的有機管理，突破了傳統的層次組織。虛擬企業在其經營過程中，往往處在十分複雜的動態變化中，企業經營者必須不斷地根據環境的變化而做適應性的調整。所以虛擬企業的經營過程是企業管理者和員工互動式教育過程，因此人力資源不僅要從學校裏產生，而且要從企業中產生。企業要建立一種適應動態變化的學習能力。虛擬企業的學習過程不僅僅侷限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標和規範，而是鼓勵打破常規的探索性的試驗，是一種允許出現錯誤的複雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是一個循環的學習過程。
