管理學中有很多管理組織，我們在考研的時候，都需要把這些知識點掌握好。小編爲大家精心準備了管理學考研的重點，歡迎大家前來閱讀。
非正式組織是“正式組織”的對稱。最早由美國管理學家梅奧通過“霍桑實驗”提出，是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒爲基礎的鬆散的、沒有正式規定的羣體。 人們在正式組織所安排的共同工作和在相互接觸中，必然會以感情、性格、愛好相投爲基礎形成若干人羣，這些羣體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規定的正式結構，但在其內部也會形成一些特定的關係結構，自然涌現出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行爲準則和規範。
可以從“安全性”和“緊密度”兩方面來考察非正式組織的劃分。這裏所謂“安全性”是與破壞性相對立的，凡是積極的、正面的、有益的活動都是“安全”的，比如滿足成員歸屬感、安全感的需要，增強組織的凝聚力，有益於組織成員的溝通，有助於組織目標的實現等;凡是消極的、反面的、有害的都是“危險”的，比如抵制變革，滋生謠言，操縱羣衆，阻礙努力使高素質、高績效員工流失等。
所謂“緊密度”是與鬆散性相對立的，凡是有固定成員、有活動計劃、有固定領導而小道消息又特別多的，都是“緊密度”高的;相反則是“緊密度”低的。可以把非正式組織分爲四種類型：
消極型
既不安全，也不緊密。這種非正式組織是內部沒有一個得到全部成員認可的領袖，分爲好幾個小團體，每一個團體都有一個領袖，同時某些領袖並不認同組織，存在個人利益高於組織利益的思想。
興趣型
很安全，但不緊密。由於具有共同的興趣、愛好而自發形成的團體，成員之間自娛自樂。
破壞型
很緊密，但不安全。這種非正式組織形成一股足以和組織抗衡的力量，而且抗衡的目的是出於自身利益，爲謀求團體利益而不惜損害組織利益。同時，團體內部成員不接受正式組織的領導，而聽從團體內領袖的命令。
積極型
既積極，又很緊密。一般出現在企業文化良好的企業，員工和企業的命運緊密地聯繫在一起。比如日本本田公司的QC小組，完全是自發成立，員工下班後聚到一起，一邊喝咖啡，一邊針對今天生產車間出現的生產問題和產品瑕疵暢所欲言，最後通過討論找出解決問題的方法。
誘因：員工同質化、核心人員、績效評估、矛盾、消極作用、組織變革。
管理學考研正式組織要點正式組織是指人們按照一定的規則，爲完成某一共同的目標，正式組織起來的人羣集合體,是具有一定結構、同一目標和特定功能的行爲系統。
任何正式組織都是由許多要素、部分、成員，按照一定的聯結形式排列組合而成的。它有明確的目標、任務、結構和相應的機構、職能和成員的權責關係以及成員活動的規範。我們一般談到的組織都是指正式組織。維繫正式組織的主要是理性原則。
在正式組織中，其成員之間保持着形式上的協作關係，以完成組織目標爲行動的出發點和歸宿點。人們經常將“正式”與“不變”、“穩定”聯繫在一起。在實踐中，正式組織在保持其相對穩定性的同時必須具有一定的靈活性，發現和使用人才，並根據組織環境的變化調整正式組織的結構。作爲社會組織設計出來的正式組織，不論其規模的大小和從事的是什麼樣的活動，其組建、運行都需要有三個基本要素：意願協作、共同目標和信息溝通。
正式組織是由兩個或兩個以上個人有意識地加以協調的行爲或力的系統。
正式組織一般具有以下幾個特點：
(1) 組織目標是具體的。
(2) 正式組織的權力具有強制性服從的特點，並且還有正統性、合法性和穩定性等特點。
(3) 正式組織的結構一般具有層級式的等級特點。
(4) 正式組織的信息溝通渠道是由組織規章提供的。
社會系統學派的代表巴納德認爲正式組織有三個基本要素，即協作意願、共同目標和信息溝通。這三個要素是正式組織產生的'充分必要條件。
(1)協作意願。按定義來說，沒有人就沒有組織。但是，正如我們強調指出過的，構成組織的應該是人的服務、行動、行爲或影響，而不是人。那就很明顯，人們貢獻努力的意願是協作體系所不可缺少的。
2)共同目標。除了要同別人聯合這樣一種模糊的感覺或願望以外，必需有一個協作的目的，協作意願才能發展起來。
重要的一點是要明確，對每一個參加協作的人來說，每個協作目的都有兩個方面：①協作的方面;②主觀的方面。
(3)信息溝通。實現共同目的的可能性和存在着願意爲這個共同目的做貢獻的人們，是協作努力體系的兩極。使這些可能性成爲動態過程的是信息交流。共同目的顯然必須被人們所共同瞭解，而要使人們瞭解就必須通過某些信息交流形式。
優點：
(1)等級結構明確。
(2)決策程序化。
(3)可預期性強。
缺點：
(1)籌建成本往往較高。
(2)適應變化能力較差。
區別：正式組織是以效率的邏輯爲重要標準。非正式組織是以情感的邏輯爲重要標準。
考研羅賓斯管理學權變理論要點討論領導效能，必須考慮人的動機、態度及環境影響等。
1、菲德勒模型 (Fred E Fiedler)
領導工作的有效性取決於各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：
1)職位權力：實際影響下屬的能力(獎勵、提升、工作分配、解僱等)
2)任務結構：是否明確，即任務的結構化、程序化程度。
3)上下級關係：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領導者的影響力就越大。
同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認爲在最有利和最不利的情況下，任務型領導方式較爲有效。而在其它情況下，關係型領導方式較有效。
2、豪斯的途徑----目標理論(Robert House)
領導者的職責是指導、支持、幫助下屬實現目標並確保這些目標與組織目標相一致。
3、赫塞、布蘭查德的情景理論(Paul Hersey & Kenneth Blanchard)
建立在管理方格理論和不成熟----成熟理論基礎上。
成熟度：自覺性、工作能力、承擔責任的願望高
關係行爲(參與式) (說服式)
低工作 高工作
高關係 高關係
低工作 高工作
低關係 低關係
(授權式) (命令式)
任務行爲 低 高
成熟度： 成熟 不成熟
