篇一：人力資源招聘面試技巧
招聘面談技巧
一、面談提問技巧
1、提問的方式
（1）終止式
只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是瞭解這個職位？”、“你是不是喜歡做×××（某個職位）？”。這種問話方式明快簡潔，但是少用爲妙，因爲這樣的提問方式沒有鼓勵應聘者開口說話。
（2）開放式
開放式提問迫使應聘者非回答不可，“你對OJT（onthejobtraining＝工作場所教育）有什麼看法？”、“你對目前的市場形勢看法如何？”。
開放式提問是最正確、應用最多的問話方式。
（3）引導式
問話的目的在於引導應聘者回答你所希望的答案。如“你對目前的市場形勢看法如何？??不是很好吧？”
這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數。
（4）假想式
採用“如果”的問題方式，如“如果你與客戶談判，你會怎樣安排呢？”。若是用的得當，很可能讓你瞭解應聘者的想法和能力。
（5）單選式
問話要求應聘者在兩害之中取其輕。如“你跳槽，是認爲自己不能勝任呢？還是認爲自己太自負？"這種問法未免過分，應該避免。
（6）多項式
同時連續提出好幾個問題。如“你以前的職位都做些什麼？有什麼特點？你在職位上有什麼優勢？劣勢？”這種問法很難得到完善的答案。
2、主持人的“自問”準備
面試之前，主試人最好進行以下“自問”準備，讓自己“心裏有數”，從而提高成功錄用機會：
（1）該申請人需要具備怎樣的人際溝通技巧和技術性技能，才能勝任有關職位？
（2）我需要該申請人在有關職位上工作多久？
（3）該申請人以前在有關職位上工作了多久？
（4）我們將會給予什麼樣的晉升機會？會安排訓練嗎？
（5）假如有關人選的工作表現不如意或對工作的要求過高，我將會面對什麼困難？
（6）該申請人將會與途徑樣的同事合作？我需要他們一起參與大幅度的過程嗎？
（7）我將與該申請人以什麼形式合作？
（8）該申請人在工作範疇上有機會代表公司對外發言或傳播消息嗎？
3、如何編制面試問話提綱
（1）面試提綱是整個面試過程中的問話提綱。主試人根據面試提綱，嚮應聘者提出問題，瞭解應聘者素質和能力，控制面試進程。
（2）面試提綱必須圍繞面試的重點內容來編制。
（3）提問的題目應具體、明確。
（4）面試提綱由若干面試項目組成，如“公關能力”、“專業知識”、“敬業精神”等。每一面試項目均應編制相應的提問提綱以便面試時有針對性地提問、考察。
（5）同時，應聘者有着不同的情況和經歷，不必要每個人選都用同一套提綱依序一問到底。因此，每一面試項目可從不同角度出一組題目，以便於面試時選擇。
（6）面試提綱可以分爲通用提綱和重點提綱兩部分。通用提綱涉及問題較多，適合於提問各類應聘者。重點提綱則是針對應聘者的特點提出的，以便對職位要求中有代表性的東西有所瞭解。
二、面談放鬆技巧
在面談前的準備階段，主試人的主要工作，其實是設法令自己及應聘者放鬆。
1、讓自己放鬆
有些主試人喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應聘者無言以對的口才，他們可能會發問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發展。也有一些主試人自以爲可操生
殺大權，手握尚方寶劍，態度因而較爲倨傲，不樂意用親切友善的行爲來與應聘者接觸，無形中爲面談加壓，令應聘者心理負上額外的擔子。
這種行爲首先會令主試人分心，難以集中精神準備面談；而且，有經驗的應聘者便會乘虛而入，趁主試人自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，引導主試人步入面試的誤區（有關面試誤區的講述見下文），作出了錯誤的招聘決定。而經驗較淺的應聘者會因此比較緊張，影響正常發揮。
下列方法可協助主試人，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：
（1）面談前十五分鐘，結束其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
（2）取出應聘者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記着姓名，便足以順利地打開話匣。
（3）將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現翻看“面談評價量表”，重溫要在面談中瞭解的各個工作表現、維度。
（4）若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。
（5）準備名片，應聘者可能會索取。
（6）開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然後請人通知應聘者準備。
2、讓應聘者放鬆
一般而言，應聘者會比主試人較爲緊張，一些不善於控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。主試人也許以爲，他看看應聘者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日後的工作表現。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現”無關。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那麼你的機構便未必有其他特長的成員了。所以爲了較爲準確的評價應聘者的日常工作表現，主試人應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發揮出來。
令應聘者放鬆的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應聘者陣腳已亂，要重新鎮定下來並非易事。下面簡單列出一些方法，可協助應聘者放鬆自己：
（1）通知應聘者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
向誰報到
帶什麼證明文件、附加資料
公司聯絡電話
重申他應聘的崗位名稱
（2）預先通知接待員，應聘者約在何時到此，應往何處等候。
（3）預留房間，讓應聘者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
（4）若需要應聘者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。
（5）徵求應聘者的同意，給予飲品。
（6）不要讓應聘者等候超過十五分鐘。
（7）將已接受面談的應聘者，與未接受者分開。
（8）若主試人希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應聘者，及徵求同意。
一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現都會因而保持水準。
三、面談評價方法
主試人須將面談階段及決策階段分開，不應在進行面談時，同時評量應徵者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，主試人必須有計劃地發問，認真聆聽、觀察及記錄，而面試評價及招聘決策要在下一步進行。
1、招聘面試評價程序
（1）面試記錄
面試過程中要及時記錄。
不能寫下主觀及概括性的詞，也不應將應聘者說的話用自己的方式來描述，而是用"逐字記錄“方式來寫，這樣有利用對應聘者的表現進行區分，避免不同的就職者得到差不多的評語記錄。
（2）填寫評價量表
儘量不要翻閱其他應聘者的評量表。
根據原先訂下的工作要求來評分。
不要在本步驟中作出招聘決定。
評分時應參考上一步驟的記錄，重溫應聘者的回答重點，留意與該工作表現維度有關的問題，然後寫下評分。
極力避免主觀因素的影響，要從記錄中找尋證據支持自己，切勿以印象或個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，主試人在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應徵者的
行爲表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料。
（3）檢查評分與記錄
應該取出記錄來覈對一遍，看看不同的應徵者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現，主試人還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行爲表現，應該給予相同的評分。換句話說，無論應徵者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行爲，主試人便給予高分，反之則給予低分。
主試人還要從評量表中，將一些關鍵性評價要素的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行爲表現，是否與評分匹配。若有需要，主試人在此時可調整評分。
（4）作招聘決定
在同分的情況下，主試人需要查閱評價量表，若使用加權量表，在權重較高類獲得高分的應聘者，應首先考慮聘用。
2、面試評價量表設計
面試評價量表由若干評價要素構成，是在面試過程中主試人現場評價記錄應聘者在回答各評價要素中表現優劣程度的計量表。由於面試就是要根據應聘工作職位的要求對應聘者進行評價，以明確應聘者是否具備任職條件的過程，因此，設計面試評價量表時，諸評價要素除反映工作職位要求外，還應當是可以通過面試的技巧進行評價。
（1）面試評價量表構成
姓名、考號、性別、年齡
應聘職位
面試項目（評價要素）
評價標準與等級
評語欄
考官簽字欄
其他
（2）計分標準
要使面試評分儘量具有客觀性，在設計評價量表時，應使評分有一個確定的計分幅度及評價標準。
篇二：新版人力資源管理面試技巧
人力資源崗位面試題
人力資源管理崗位的面試，簡歷篩選以後，大致可分3個內容，第一，儀態舉止，沒有大問題，纔可以進入下面的環節，一般情況下，經營規模和行業地位相對靠前的企業，在形象上的基本要求都比較高，形象不佳者除非有自己的核心競爭力，否則，第一關就無情的被拒絕。
涉及到專業的內容，因爲每年的人力資源崗位或者人事崗位面試的人很多都不是本專業出身，卻想從事本崗位，HR只能從他們的言語表達與性格分析來決定用留，往往這個時候非HR專業出身的人，一旦對專業知識稍微有所瞭解，便能給考官留下很好的印象，如果表現的很精通，那麼恭喜你，單位對你的印象會更好，你是會爲了自己的目標而努力學習的人。
一、人力資源管理有幾大模塊？，你認爲哪個模塊最重要？爲什麼？ 答題要點：1、答對6大模塊的內容
2、哪個最重要？（六大模塊你對哪一個最感興趣?） ：沒有正確參考答
案，根據考生回答情況給分。
六大模塊（1）、人力資源規劃;（2）、招聘與配置;（3）、培訓與開發;（4）、績效管理;（5）、薪酬福利管理;（6）、勞動關係
這個時候，就要理解每一個模塊做的事情是什麼，詳細的.內容，以前的兩篇日誌有寫過。至於喜歡的原因，最好能講出自己的優勢，假如喜歡勞動關係，那就要強調自己的性格或者對法律的熟悉程度；假如喜歡培訓，就要強調自己的激情與組織能力。
二、你自己的職業生涯規劃如何
這個問題，一方面是考我們自己對職業生涯的規劃，給公司做用人蔘考，所以委婉的體現出自己的公司的嚮往，而且要堅定，但不要太誇張，顯得太假。另一個方面，這裏的規劃就能體現你的人力資源規劃能力，如果對自己的規劃都模模糊糊，對他人的規劃，對公司的用人規劃又何從談起。
三.如何計算離職率？
我最近計算全國40個分公司的離職率，然後先後排名，發送全國，警示總經理，可見，離職率是考覈領導的重要指標，如何計算離職率，看似簡單的問題，卻會難倒許多人，有的新同事，我甚至得說幾遍，才能理解離職率是怎麼回事。
通常情況下，離職率的計算方式如下：
離職率=離職人數/期間在職總人數×100%。即：離職人員數量除以這段時間（月、半年、年）曾經在職（期初+入職或者期末+離職）的總人數。
隨着信息技術的發展，離職率的計算已經逐漸自動化，但是我們還是得知道離職率是怎麼來的。怎麼減小離職率。
四.《勞動合同法》是什麼時候頒佈的？你瞭解多少？
可能有人會說，神經病，問它什麼時候頒佈幹嘛，又用不到，其實，我們面試的時候反而會問到這個問題，因爲問這個不是想問我們的記憶力多麼好，而是考驗我們對相關法律的敏感性，如果對《勞動法》和《勞動合同法》有過研究的，必定知道他們是什麼時候頒佈的。
而問到我們知道多少呢？其實我們都是剛從學校出來，課堂上學習的勞動法能隨口道來的並沒幾條几款，所以，如果回答這個問題，既要有總，也要有分，即：要知道這兩部法律大的模塊有那幾塊，同時還要對其中的一塊有個詳細的瞭解。
1994年7月5日，《勞動法》通過，1995年元旦施行；2007年6月，《勞動合同法》通過，2008年元旦施行。
《勞動法》包括促進就業、勞動合同、工作時間和休假、工資、勞動安全和衛生、女職工和未成年人保護、培訓、社保福利、勞動爭議等方面，其中我們只需要對裏面的某一點詳細的瞭解，現場聊聊，你的成績基本就是滿分了。
《勞動合同法》主要是規範勞動合同的簽訂的，即：勞動合同的訂立 、履行、變更、解除和終止。再加幾個例外情況而已。同樣，對裏面的條款能拿出一條有把握的，侃一侃，成績也已經非常OK了，至今我們在應屆生面試中還沒有能隨口道來的，所以如果你是，你一定是那個非常優秀的。
五.現場評價一下與你一起應聘的同學，並說明他們與自己的目標崗位是否相符。
這個問題也是各公司HR經常問到的，以本部門總監黃總爲例，我與他所參加的面試，用到的頻率很高。因此，如果你準備面試HR崗位，一定要在進入面試間的那一刻，就開始關注每一個應聘的人，記住他們的名字，記住他們的崗位，記住他們的性格，說不定，下一個問題就讓你對他們進行人崗評價。
而且在崗位評價的同時，要小心謹慎，因爲考官的心裏有桿秤，他們對自己的判斷是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危險了，所以要提前給考官吃一顆定心丸：“各位考官的心裏一定對他們有了清晰的瞭解，那我就獻醜了，如果有分析不當的地方，還請老師多指教。”然後，開始自信的發表你的觀點，這樣，即使分析錯了，你也會爲自己加分，因爲你讓考官無形中感受到了被尊崇。
六、用人單位在招聘過程中都看重高學歷你怎麼看?
答題要點：
（1）提出問題：爲什麼用人單位看重高學歷？：
一般人都認爲高學歷者大多掌握的知識相對比較豐富、全面和紮實一點。在高和低之間選擇，當然擇優擇高，與其以後花錢去培養和培訓低學歷者，不如一步到位。
（2）分析問題：學歷不等於能力：
當然，誰都知道高學歷不等於高能力，社會需要各種不同類型的人才，其中有知識型、研究型的，也有創業型、技能型的。而人才成長的途徑是多種多樣的，並非學歷教育一條路可走。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，是否具有高能力只有在工作實踐中才能得到證實。
（3）解決問題：用人單位應該怎麼辦？
其實用人單位應結合本單位的實際需要，要充分發揮人才資源，要將適合的人才放在適合的崗位，不能盲目追求高學歷，不能一概而論。否則對人才、對企業都是一種浪費。
七、如果要你負責推行績效考覈這項工作，你有哪些可預見的問題或困難？你認爲該如何解決？
答題要點：1、答對3個以上。若有其它更好的答案也可視爲正確。2、如何解決由考生自由發揮，無參考答案，考官根據考生回答情況給分
（1）、各部門主管甚至高層領導不重視績效考覈，並加以抵制。他們沒有真正理解考覈的重
要作用，認爲績效考覈就是簡單的工作評價，不會爲企業帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領導爲了穩定上下級關係，照顧私人感情，或者出於其他的原因，不願意執行績效考覈政策。
（2）、考覈方法不科學。如採用主觀裁決法，考覈者的個人偏見嚴重影響考覈結果。同時由
於被考覈者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考覈者對他們的評價，甚至導致他們得到的評價大大偏離實際的工作績效，缺乏客觀、公正。
（3）、考覈過程缺乏公開，不能很好的進行面談。
（4）、考覈指標設計不夠科學，量化程度不高。
（5）、考覈結果難以有效地與薪酬掛鉤。
八.績效考覈和績效管理的關係是什麼？
績效考覈是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。
績效管理則是指爲了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，並推動團隊和個人做出有利於目標達成的行爲，即通過持續的溝通和規範化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。
說的簡單一點，就是績效管理是一個過程，而績效考覈是這個過程中的過程。
九.你所知的績效考覈方式有哪些？績效考覈的流程如何？
績效考覈被稱作人力資源管理的核動力，常用的績效考覈方法有評級量表法、成績評語法、行爲錨定法、目標管理法、簡單排序法、強制分佈法等等。
而如今很多公司是各種方法相結合，以奧康爲例，目標管理法、強制分佈法，都有所用。在業績考覈中，又涉及到一個重要的概念，即:KPI，關鍵業績指標。
總之，面試HR崗位，要求還是比較嚴格的，尤其是將目標定位較高單位的同學更需要充分的準備，在綜合能力已經OK的情況下，多多研究專業的知識，對人力資源體系有一個整體的架構，同時能夠隨時細分其中枝幹，一般選擇應屆生是沒有工作經驗作爲參考的，所以基本以邏輯思維能力、性格測試以及學習能力作爲參考，邏輯性和學習力就顯得尤爲重要。而且任何問題都沒有標準的答案，只不過作爲一起學習的參考，希望對大家有所幫助。
篇三：人力資源面試技巧
（1）絕對不打無準備之仗，所以面試前要準備好，主要包括公司簡介（公司性質、規模、註冊資本、銷售額、人員數量、業務範圍、公司歷史或發展史、成就、公司隸屬關係），公司所在行業情況及細分市場情況，自己努力的證據（如學習計劃、成就證明），準備的問題（人力資源部人員數量、福利待遇、工作地點）以及其他一些作戰工具。各種必要的文檔如身份證、簡歷、學歷證明、資格證書必須帶好。可以提前準備一些問題的答案，專業的根本不難對付。再說一遍，普通的面試尤其是非專業化的面試，對於招聘人力資源部經理而言是不起作用的，因爲那些3－5年職業規劃的陳詞濫調根本就難不倒專業的人力資源部經理。只有內行人才能發現問題，打的可謂是一場準備及反準備之仗。例如上述說的母公司的人力資源部經理或人事總監（“資深的專家”）招聘子公司人力資源部經理（“專業的入門級或中級”）。
（2）如果面對專家，他會採用專業化的結構化或半結構化面試，問的問題一般都是行爲表現，因爲過去的行爲能預見未來。所遵循的原則是STAR即Situation（情景），target（目標），action（行爲），result（結果）。越是專業，越能追問，找對方漏洞即應聘方“不想說的”，或發現對方自相矛盾的地方（謊言）；越是專業，越能發現真正的同行而不是有工作經驗卻沒有能力的；越是專業，非語言的表達也越專業，手勢，點頭，眼神就可以看出；越是專業越是能主宰面試，控制面試節奏面試時間，而且能讚美對方如“你口才很好”。如果是面對非專業的，那麼對於招聘方而言經常是白問加白答，應聘方挑好聽的說，也非常容易準備。例如，請你談談你的團隊精神，這就好比是在做命題作文一樣，基本問不出“成果”。招聘方的技巧都沒有應聘方高，還招聘什麼？
篇四：人力資源面試技巧及應注意問題
人力資源面試技巧及應注意問題
1、求解：人力資源面試時，面試官會注重面試者哪些方面的表現或者說要聘用一個員工那些方面是必要的？
滿意回答 也許每個面試官會略有不同，但注重的方面大體應該相同 按我的招聘習慣以下幾個方面很重要：
1、自信，不論穿了什麼衣服（不是不修邊幅），長的怎麼樣（不是），都要侃侃而談，不卑不亢，但卻忌諱傲慢與不在乎，這個是有尺度的，要細思量一下。
2、回答問題有條理：聽懂面試問題，不懂要說“是不是可以這樣理解這個問題”，不用着急，組織一下語言再開始回答。
3、對這份工作要從事的願望。要適時表達希望從事這個崗位的願望，最好在面試前就想好。我面試的人員中有80%不會在面試前去了解面試的公司，但這個其實這個是你關注這個公司，並願意在這裏工作最有力的證據。
4、不要說謊。回答問題要有理有據，如果被不斷追問也不會慌張。比如問你平時有什麼愛好，你說讀書，那你要準備好，他會問你讀哪方面的書，爲什麼讀這方面的書，每月大概讀幾本，最近讀的是什麼，收穫是什麼？所以不要說謊，有經驗的面試官面前，謊言很容易被揭穿。
5、穩定性，表達你長期效力於這個崗位的願望，即使在回答其它問題時也要注意不要表達出不會穩定於本崗位的意思。比如，“相較於這個專業我更有興趣於……，”“我喜歡有挑戰性的工作（你面試的那個崗位如果是按部就班的工作，當然如果剛好你面試的崗位就是個挑戰性的工作就不存在這樣的問題）”“我還面試了……，那個結果我很期待”，還有其它類似的表述都會成爲你不穩定的證據，會把你的表現大打折扣。
6、注重細節，在你與人力資源的所有交往中都要注重細節，比如郵件的回覆，短信的回覆，你就說“收到”那你和別人有什麼不同，你至少要說你是誰，應聘的什麼崗位，再對郵件或信息中的問題進行答覆。還有進屋前敲門、進屋後關門等
