美國勞工部最近一項粗略統計顯示，僱傭一名僱員的平均成本是40000美金。另一項調研表明，僱傭一名僱員的平均成本中，隱性成本佔到了總成本的80%.恐怕這就是很多人不相信高達40000美金的重要因素，因爲他們沒有考慮到龐大的隱性成本的存在。
大多數管理者都承認，員工選擇是最困難、也是最重要的決策之一。正如現代管理學大師彼得。杜拉克指出的那樣：“沒有其他決策後果會持續作用這麼久或這麼難做出。在大多數情況下，經理人所做的職員配備和提升的決策並不理想，三分之一的決策是正確的，三分之一有一定效果，三分之一徹底失敗。”犯錯誤是人之常情，我們不能苛求招聘">人力資源招聘，但我們可以儘量避免這些錯誤的發生。
一般而言，在錄用決策過程中，特別是在面試過程中，人力資源招聘容易犯以下一些錯誤：
1.刻板印象
刻板印象是指根據一個人屬於哪一類社會團體或階層，根據這一社會團體或階層的人的典型行爲方式來判斷這個人的行爲。比如說，“北方人豪爽，南方人細膩”，“銷售人員健談，研發人員木訥”，“男人心粗，女人心細”等等。如果這些說法成了企業人力資源招聘的固有觀念，他/她就會戴上一副有色眼鏡去看待南方人與北方人、銷售人員與研發人員、男人與女人，用那些固化的行爲模式套用每一類的個人。刻板印象反映了共性，有利於迅速從總體上把握人的.概貌，但刻板印象也有很僵化、不靈活的缺點，抹殺人的個性，並不適用於同類中的每一個人，是人力資源招聘的大忌。
2.同類人偏差
顧名思義，當應聘者與人力資源招聘有某些共性/相似性時，人力資源招聘會自然而然地表現出對應聘者一定程度的偏愛，共性/相似性越多，偏愛程度也就越深、越明顯，應聘者也就更容易在激烈的人才競爭中佔據有利的位置。籍貫、畢業學校、愛好、特長、宗教信仰、性格特點、社會階層等等都有可能存在相同/相似的情況，因此可以說同類人偏差的影響幾乎無處不在。
其實每一個負責招聘的人員都應該意識到自己的職責是爲企業的用人把關，要爲該空缺職位找到最佳的合適人選，而不是爲個人擇友把關，找與自己興趣相投的人來公司工作。尤其是當企業所招聘的職位種類繁多，職位所要求的特質五花八門時，更不可千篇一律地招聘與自己相類似的應聘者去填補不同的空缺。
3.首因效應
即第一印象。大家都清楚，好的第一印象對應聘者影響重大，所有的應聘者都希望能給主考官留下積極的印象，併爲此使出渾身解數來展示自己，同時儘量隱藏缺點與不足。人力資源招聘需要意識到應聘者的這種行爲傾向，儘量做到不要被表面現象所矇蔽。說得更直接一些，這實際上是一個影響與反影響、控制與反控制的相互作用過程。人力資源招聘需要注意應聘者對自己的判斷可能產生的負面影響，並努力消除這種負面影響。
近因效應：如果兩次見面的時間間隔過長，最早的印象就會逐漸淡漠從而被最近的一次印象所代替，形成近應效應。兩次的印象在客觀上有可能會截然不同，但因爲最早的印象已經消失，所以只有靠最近的印象來做出判斷。近因效應和首因效應在本質上是相同的，都是根據臨時掌握的有限的信息和線索來試圖做出綜合的判斷。爲了儘量避免這兩種效應帶來的不利影響，有條件的企業應該爲所有的面試者建立面試檔案並留存以備查詢。另外，如果條件允許，企業最好採取多輪面試、多人蔘與面試的方法來對應聘者做出綜合的判斷。
