論文摘要：有效地開發與利用青年教師人力資源是地方高校亟待解決的問題。針對現有人力資源開發與利用中存在的問題，地方高校應樹立現代人力資源開發理念，全面規劃和落實教師在職培訓，建立有效激勵機制，充分發掘教師的潛能，全面提高教師的綜合素質，從而使教師的勞動能力得以合理利用。
近年來，隨着我國高等教育事業的迅速發展，我國已經實現高等教育大衆化。各高等院校在招生規模不斷擴大的同時，也相應地不斷擴充教師的數量。相關數據顯示，這幾年高校教師的絕對數量和年齡結構都發生了很大的變化，全國高等院校補充了一大批青年教師，特別是地方高校新吸收的青年教師在各高校的比例越來越大，有的地方高校35歲以下的青年教師比例甚至已達到全校教師的50%。青年教師隊伍的建設直接關係到人才培養質量，他們的素質直接關係到高校的未來發展。因此，如何有效地開發與利用青年教師人力資源將是地方高校亟待解決的問題。
一、地方高校青年教師人力資源開發與利用存在的問題
高校教師人力資源是指高校內具有從事教學和科研創新能力的人力資源的總和。高校教師人力資源開發，是指高校通過多種有效手段，提高教師的工作能力和業務水平，充分發掘教師的潛能，全面提高教師的綜合素質，從而使教師的勞動能力得以合理利用。高校教師作爲高校的辦學主體，是高校人力資源管理中最重要的組成部分，是高校中最具有創造價值的人力資源。它對提高教學質量，提升科研水平，推動高校發展起着重要作用。近年來，雖然我國地方高校在青年教師人力資源開發工作取得了一定的成績，但開發和發掘不充分，仍存在一些問題。
（一）人力資源管理的觀念相對滯後。
目前就高校人力資源管理的實際來看，行政管理者還未真正建立現代的人力資源管理理念，仍未完全脫離計劃經濟時代人事管理的傳統思路。高校人力資源管理者對現代人力資源管理這一新理念還缺乏瞭解，在工作中既沒有真正樹立以人爲本的管理思想，又沒有真正認識到人力資源的資本屬性，視人力爲成本，僅僅實施簡單的人事行政管理。單純地認爲高校的發展就是靠資金的投入，資金的短缺是高校發展的瓶頸，而沒有意識到真正的瓶頸是缺乏一支高素質的教師隊伍。在教師隊伍建設上，片面地認爲建設高素質的教師隊伍的關鍵在於引進高學歷或高職稱的教師，卻忽視了對現有教師的培訓提高和穩定工作。大部分高校已經意識到通過創造良好的工作和生活環境來穩定人才、吸引人才的重要性，但其相關配套政策與措施還未真正落到實處。
（二）高校青年教師流失現象嚴重。
爲了提高教師的學歷層次，改善學歷結構，大多數學校每年均投入大量資金培養碩士、博士研究生，但當這些碩士、博士畢業以後卻往往又不想再回原單位，由於人才流動不受地域限制，辦理離職調動手續比較簡單，因此培養的這些高學歷人才很輕易地流失了。
高校青年教師人力資源的流失包括顯性流失和隱性流失。顯性流失主要表現在：由邊遠地區的高校流向沿海地區高校，由經濟欠發達地區的高校流向經濟發達地區高校，由辦學規模較小的高校流向規模較大的高校，由一般地方院校流向“211”、“985”等重點高校；教師“下海”創業、出國、考研升學，等等。隱性流失則主要表現在：部分高校教師難以將主要精力投入到教學科研本職工作中，而把主要精力投入到第二職業、社會兼職、應付學歷提高和職稱晉升等事務上。
（三）高校青年教師培養機制有待完善。
培訓和培養是人力資源管理的活動中心，當前高校青年教師人力資源培養機制仍然存在不少問題。其一，資金嚴重不足。一些學校把大量的資金和精力投入到教師學歷的提高和高學歷、高職稱教師的引進上，對於教師的教學水平、科研水平、社會服務水平的提升則缺乏培訓資金。其二，對於教師的培訓，缺乏中長期的規劃，僅僅注意到眼前培訓工作的需要。其三，培訓內容面較窄且單一，僅重視理論培養，忽視實踐技能的提高。其四，培訓形式簡單，多以崗前培訓爲主，忽視多種培訓方式的結合。
（四）現有人力資源沒有達到充分開發利用。
對於青年教師人力資源的開發與利用，存在重“引進”，輕“開發”的現象。一些學校爲了提高某學科在全國甚至全世界的影響力，不惜“血本”引進年輕有爲的博導、教授和博士，招聘範圍甚至由國內拓展到國外，耗資不菲，卻沒有達到預期中的效果。這些博導、教授和博士來校以後，要麼因實驗設備、實驗場所等條件達不到開展工作的需要，要麼因主觀難以適應學校整個內部環境而不能將精力全傾投入學科建設。這種現有人力資源沒有全局性地利用是當前高校人力資源管理管理階層最不願意面對的尷尬境地。所以，我們應該將現有人力資源向現實人力資源合理轉化並加以發揮運用，即人力資源的開發利用過程。
二、地方高校青年教師人力資源開發與利用的對策
爲了有效提高教師的工作能力和業務水平，充分發掘教師的潛能，全面提高教師的綜合素質，使教師的勞動能力得以合理利用，地方高校的'青年教師人力資源開發與利用應從以下方面入手。
（一）樹立“教師爲本，人才第一”的現代人力資源開發理念。
作爲人才聚集地的高校應轉變管理和服務部門的職能，樹立以“教師爲本，人才第一”的管理理念。把教師看作是最有創造力、最有價值的資源，最大限度地挖掘教師的潛能。把教師的利益作爲一切工作的出發點和落腳點，通過完善相關機制，建立以教師爲中心的現代教師管理模式，加快高校傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變。進一步牢固樹立教學工作的中心地位，在全校形成領導重視教學、教師熱愛教學、科研促進教學、投入優先教學、管理服務教學、後勤保障教學的良好氛圍，從而爲高校教師人力資源開發和利用創造良好的外部環境。只有如此，才能真正做到吸引人才、留住人才，激發教師的潛能，充分調動廣大教師的積極性。
（二）全面規劃和落實教師在職培訓。
教師的教育培訓是高校教師人力資源開發的核心內容。學校應當着眼於更新高校教師的知識和能力，全面提高教師綜合素質，全面規劃和落實教師的在職培訓。對於高校而言，應從人力資源開發的戰略高度出發，有的放矢地規劃和落實高校教師多學科、多層次、多方式的在職培訓，全面健全教師繼續教育的運行機制。應給教師提供充足的學習時間、充裕的學習經費和優良的學習環境等條件，對於剛畢業不久的碩士、博士生，要加強崗位培訓，使他們瞭解教師職業的特點和要求，掌握基本的教育學理論知識和教育教學方法，不斷提高教學技能與技巧，保證課堂教學質量。對於35歲以下的講師或副教授等青年教師，應努力創造條件，組織他們積極參加國內外高層次的研修班或做訪問學者，促進其及時瞭解學科發展的前沿動態，及時更新教育思想和專業知識，進一步提高其教學和科研水平，爲其今後的發展奠定堅實的基礎。
（三）建立有效激勵機制，充分調動教師的工作積極性。
“激勵”一詞是管理心理學中的一個重要概念，含有激發動機、鼓勵行爲、形成行爲動機的意義。將“激勵”這一概念用於人力資源開發中，就是通常所講的調動教師工作積極性的問題。它是針對高校教師的內心狀態和心理需求並進而激發其工作動機的一條現代管理原則。從人力資源管理的角度，高校可以採取目標激勵、精神激勵、關懷激勵等方法，建立一套完整的教師評級、考覈、激勵機制。一方面，學校根據青年教師的合理需要，運用目標的功能，可以激發教師的正確動機，調動其工作積極性，並把他們的心理與行爲狀態導向新的境界，推向新的高度。另一方面，從情感入手，營造一個普遍相互尊重的校園，通過對青年教師的信任、尊重與關懷，滿足其自尊需要，增強其歸屬感和忠誠度，使青年教師進一步認識到自身的價值，以調動和激發其工作積極性。爲保障教師激勵機制的建立和健全，學校還應制定切實可行的約束措施和督查制度，以保證高校激勵機制的實施。既要表彰合理及時，又要賞罰分明。
總之，地方高校應清醒地認識到人力資源是高校的第一資源，青年教師在學校的發展中具有舉足輕重的作用。因此，地方高校應高度重視青年教師人力資源的開發與利用，創造良好的環境，採取有效的措施，充分發掘青年教師的潛能，提高其綜合素質。
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