“世界船王”包玉剛說：企業每節約一分錢，利潤就多一分錢。企業想要獲得更多的利潤，就要節約好每一分錢，無論這個企業做的有多大，降低成本都是十分必要的。
成本管理已不單純的指財務覈算提出的企業提供產品或服務的直接成本加上期間費用的概念，已被延伸到了一個廣義的範圍。企業的兼併重組，發展戰略合作伙伴，加快產業結構的調整，促進技術進步，精簡組織結構，優化資源配置等都被列爲了“成本節約”的範疇。
在這裏提倡“有效節約運營成本”。“有效”是指成本節約要有利於企業戰略目標的實現，要有利於企業核心競爭力的形成，要有利於企業價值創造能力的提升。“節約”是指從宏觀處把握，從微觀處着手的全方面的使成本水平控制在一定的範圍。“運營成本”是指廣義地企業爲提供產品或服務而所發生的所有支出。強調成本節約的“有效性”，是因爲成本管理中仍然可能存在以下誤區：
第一， 成本並不是越低越好。企業如果一味追求低成本，而以犧牲產品或服務質量、響應客戶的時間等條件爲代價，可能導致後續成本的不斷增加，反而削弱了企業的核心競爭力和價值創造能力。
因此，企業引入“戰略成本管理”的理念應成爲發展趨勢，如果某項成本的降低削弱了企業的戰略競爭優勢，應當棄之不用，如果某項成本的投入可以增強企業的競爭實力，則應鼓勵。
第二， 成本管理並不是越細越好。所有的管理措施均需要考慮投入與產出之間的關係，在一定的人力、財務、物質資源配置條件下，使成本水平達到最優。
第三， 成本管理並不只是財務部門的事。成本管理的概念應該滲透到企業的方方面面，應上升到企業文化建設、體制建設、戰略規劃的高度。
第四， 成本管理只重節約，也要重視預防。即力求在生產過程中不徒耗無謂的成本浪費，通過改進工作方式等措施預防成本的無效支出。例如，減少廢品損失、節約能耗、零庫存、作業分析與改進等皆屬成本預防的範圍。
爲實現企業運營成本的有效節約，可從以下幾個方面考慮：
一、 標杆管理
企業管理者應樹立一切皆可對標的理念，具體到成本節約方面，公司對標的途徑是多種多樣的。
內部對標。可在企業內部尋找標杆，尋找企業成本管理績效最優的基層、班組、或個人爲代表，對其成本管理現狀進行剖析，總結其先進經驗和做法，通過“以點帶面”的形式全面推廣，從而帶動公司整體成本管理績效的提升。
外部對標。也可以在在企業外部同行業、跨行業選擇標杆。通過分析國內、國際同行業競爭對手的成本水平，總結標杆企業在成本管理方面的先進經驗，或者分析爲達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過“魚骨圖”的形式進行詳細說明並落實，以實現成本有效節約的目的。
二、價值鏈管理
成本節約應滲透企業價值創造的各個環節，深入到企業的規劃、設計、採購、生產、銷售等環節，全面、細緻地分析和控制各部門內部及部門之間相互聯繫的成本。
例如，美的公司就是通過發展戰略採購供應商合作伙伴，合理控制庫存來提高利潤空間的。對於美的來說，其較爲穩定的供應商共有300多家，其零配件加起來一共有3萬多種。目前，美的空調成品的年庫存週轉率不僅遠低於戴爾等電腦廠商，也低於年週轉率大於10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接爲美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。由於採取了一系列措施，保證了在激烈的市場競爭下維持了相當的利潤。
因此，成本節約的範圍不侷限於企業內部，還超越企業邊界進行跨組織的成本管理，與企業價值鏈相關的上游(供應商)與下游(客戶)建立戰略合作關係，重塑企業的成本與競爭優勢。
三、精細化管理
精細化成本管理是指企業爲適應集約化和購買化的生產方式，建立目標細分、標準細分、任務細分、流程細分的成本管理體制，實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考覈的一種科學管理模式。就是企業要改變粗放的經營方式，逐步實現向精細化管理方向的邁進。精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態度，是一種精益求精的文化。
實施精細化的'成本管理，也就要涉及企業的方方面面，需要財務部門和其他部門進行合作，把產品設計、營銷網絡同收入和成本控制有機結合起來，實現全程參與。在企業每一個關鍵環節都實行有效跟蹤與監控，做到企業的經營活動發展到哪裏，成本節約的觸角就延伸到哪裏。
四、流程管理
通過流程的優化和再造，使企業橫向、縱向管理的職責更加明確，使崗位的關鍵工作流程更加清晰、明確、簡潔、合理，消除不增值部分，防範風險，提高效率，避免成本浪費。
例如，企業採購成本的降低，可以通過流程優化來幫助實現。通過招投標方式引入競爭，充分發揮公開招標中供應商之間的博弈機制，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商;通過電子化採購方式降低採購處理費用;通過科學的經濟批量計算合理安排採購頻率和批量降低採購費用和倉儲成本;以及對供應商提供的服務和原料進行有選擇的購買。
以科學的流程管理爲平臺，通過制定嚴格細緻、切實可行的工作規範和督察機制，細化崗位責任和健全內部管理流程，合理節約成本。
五、標準管理
一流的企業做標準，通過完善標準，可以避免成本浪費，最終使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。
例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四釐米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然後加50 毫升水，一分鐘後水開了，然後再燒三分鐘，關火。利用餘熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明瞭，但卻使煮出 的雞蛋達到營養價值的最好狀態。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋裏一放，然後出去洗漱或乾點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認爲好了，就拿出來了，沒有什麼標準參考。這樣煮雞蛋的結果對比是，德國人與中國人相比，他們節約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養狀態，這就是有無標準管理的差別。如果企業缺乏標準管理，可能導致企業產品或服務質量的不穩定，運行效率的低下，運營成本的虛增。
六、企業文化管理
企業應營造成本節約的文化氛圍，注重企業文化潛移默化的滲透效果。成本節約應上升到文化建設、機制建設的高度，樹立牢固的成本節約意識。
著名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對於控制成本和費用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費公司一分錢，他也不允許管理技術方面工作的負責人直接向船塢支付修理費用，原因是“他們沒有錢財意識”。因此，水手們稱他是一個“十分討厭、吝嗇的人”。直到他建立了龐大的商業王國，他的這種節約的習慣仍保留着。
一位在身邊服務多年的高級職員曾經回憶說：“在我爲他服務的日子裏，他交給我的辦事指示都用手寫的條子傳達。他用來寫這些條子的白紙，都是紙質粗劣的信紙，而且寫一張一行的窄條子，他會把寫好字的紙撕成一張張條子送出去，這樣的話，一張信紙大小的白紙也可以寫三四條‘最高指示’。”一張只用了 五分之一的白紙，不應把其餘部分浪費，這就是他“能省則省”的原則。
理財的基本原則，就是用好每一分錢，企業想要賺到錢，就要在方方面面都省下更多的錢，把錢都花在刀刃上。“省好錢，用好錢”是一家企業做大做強的最基本的原則。
