團隊的溝通管理

古語云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合羣大成。”團隊是由一些擁有互補技能，爲了共同目標而遵循共同方法和行爲規則，相互承擔責任的人組成的羣體。

當今企業的生存與發展更需要團隊協作精神和有效的溝通。美國著名未來學家約翰·賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視爲企業持續發展、變革和再生的關鍵因素之一。每個公司都面臨具體的績效挑戰，團隊是供最高管理層應對這種挑戰的最實用和最有力的工具。

　　(一)從波特-勞勒模型對團隊的激勵看溝通的作用。

怎樣才能使團隊獲得高績效呢?當然是激勵。而激勵在團隊內首先表現出的範疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權。波特-勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架：

(1)努力的程度將會導致一個客觀的結果———績效;項目管理者聯盟文章

(2)員工完成了績效後，組織將會對其進行評價，進而分發報酬。在這裏，報酬一般會有內在、外在之分，內在的報酬一般是指自我價值的實現、歸屬感等，外在的報酬是指工資、獎金等;

(3)績效完成後，員工的心理對報酬也會有一個預期，即爲認知報酬;

(4)一旦這種預期報酬與實際報酬有偏差時，將會引發員工對公平的感知，即影響員工的滿意度;

(5)滿意度直接強化或修正員工的下一輪努力水平。轉自項目管理者聯盟

由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發送一樣，真正起激勵作用的應該是員工對工作價值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與認知則依賴於管理溝通的良好實現。在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內容可以涉及工作設計、工作內容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通並達成一致後，纔會顯示出其效益;報酬的設計也應摒棄過去的“薪水和福利體制”，應重新構思，必須讓僱員在其中扮演重要角色，與團隊成員溝通後，瞭解員工的想法和需求，根據員工的具體情況，爲團隊成員量身定製薪酬方案，兼顧內外報酬，無疑會提高團隊士氣與團隊凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應以團隊績效目標爲基礎來設計，以強化團隊的整體績效目標;另一方面，對報酬公平性的認知直接來源於員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認爲是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認爲對契約的違反，是管理者故意的，還是由於管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導致截然不同的後果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

　　(二)從喬哈里窗對減少自我盲點分析看溝通的作用。

喬哈里窗提供了一種團隊成員如何溝通的視角，是一種動態的分析。溝通使相互之間的信息得到滲透，團隊成員由於相互瞭解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由於自我盲點的客觀存在，也必須通過溝通，藉助於團隊其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點。溝通的中心在於融洽關係，融洽關係的技巧在於使語言與非語言相一致，融洽關係的技巧意味着使他人在溝通中感到輕鬆自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關係的方法。20世紀八十年代中期，在美國產生了一個“走動式管理(MBWA)”的術語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進行現場的溝通與交流。管理者好好地利用這一機會，就能看得更多、聽得更多，瞭解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點。溝通因爲融合了團隊多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發員工對更高績效目標的追求。項目管理者聯盟

自我盲點的減少使員工對自己的能力重新認識，這就構成了授權的基礎。員工通過溝通，對自我有了更爲客觀的認識，增強了信心，在工作的過程中希望對自己真正關心的團隊績效、決策施以影響，並希望可支配範圍更大，必然產生一種內在的需求———分享權力，獲取更大權力以在工作中有更大選擇度，自由發揮自己的創造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識又要求領導方式的相適應。美國俄亥俄州立大學心理學家卡曼創造的三度空間的領導效率模型表明，當被領導者的成熟程度達到相當高的階段時，採取授權式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發揮。此時，與合適領導方式對接的員工，必然會產生最佳的工作效果。

我們知道團隊建設將經過5個階段順序形成建立：形成、震盪、規範化、履行職責、中。在形成和震盪階段，溝通、交流使具有各種能力的團隊成員從不熟悉到相繼熟悉，從不瞭解到逐漸瞭解;同時，由於團隊目標與個人目標的差異，工作行爲方式的個體間不一致，權利的再分配等問題，組織中緊張、衝突隨之產生。如何化團隊中緊張爲和諧，使團隊順利進入規範化?溝通必將起着舉足輕重的作用。在團隊中，衝突不可避免，衝突又可分爲建設性和破壞性的。作爲管理者，成功解決衝突的目的應是使衝突有意義：通過與爭執者面談、溝通，全面掌握信息以理解衝突的性質，據此採取相應的策略，求大同、存小異，並使同樣性質的衝突不再出現，同時加強了工作關係。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、瞭解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，並一致認爲合作比競爭更加重要，對工作的責任感增強，這時更多不同的見解是基於共同的團隊目標;對各種不同意見的發表，應該在團隊中創造鼓勵性的溝通氛圍，激勵團隊成員獻計獻策，從而促進團體智力的開發。與管理層溝通，使團隊成員對整個任務有一個宏觀把握，通過一段時間的交流，也使管理者增加對團隊成員的信任，促使其授權，發揮團隊成員的主觀能動性和創造性，激發學習熱情。履行職責階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學習已經使績效目標達成了高度的一致，團隊成員有明確的方向感，成員也已經有明晰的角色定位，並對這個定位有深刻的理解。這個階段應是團隊的價值觀成型階段。相互之間的共同學習、交流，團隊成員之間的溝通基本上已趨於默契，尤其表現爲工作中的“手談”。此時，溝通已上升了一個層次，是對團隊價值觀的修正與固化，而這種固化的價值觀，即團隊精神，反過來又會對團隊成員有內在的激勵，即員工會把實現團隊績效目標後獲得的成就感當作一種自我實現。

團隊運行是否高效可由三個方面衡量：一是團隊的產品及營銷具有競爭力;二是團隊成員熱情高漲，可以自由地去創新和施展自己的才能;三是團隊成員樂於合作，並勇於參與團隊各方面的變革。通過溝通使團隊高效運行的措施包括：

　　(一)雙向溝通,促使員工對團隊確定的目標和任務達成共識。

團隊管理者要對成員進行任務陳述和目標陳述，告知成員“我們的業務(任務)是什麼?”和“我們要成爲什麼?”同時聽取成員對任務和目標的意見、建議後，及時進行研究，並將原陳述的任務和目標做出修改和完善。修改和完善後，再次對成員進行任務陳述和目標陳述。通過這樣的雙向溝通，團隊成員個人目標與團隊任務和目標達成共識，使團隊目標更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進團隊績效。

　　(二)跨部門溝通,激勵部門間、團隊間緊密合作。

通過目標激勵，將企業預期目標的“不確定性”變爲團隊及成員任務的確定性，把企業的目標細分給團隊和成員，使團隊的每個崗位成員都意識到，實現本部門和本崗位的目標，與團隊的共同目標是不可分割的，必須努力做好本職工作，爲實現團隊確定的`共同目標作貢獻。這樣，就會激勵每個團隊和崗位員工爲實現企業目標而密切合作。

　　(三)多樣化溝通,增強團隊員工的凝聚力。

團隊的凝聚力是企業的重要財富。凝聚力強，表明團隊對成員的吸引力強，讓成員感受到“團隊是我的，我是團隊的”。增強團隊凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級之間應該實現等距離溝通，即團隊領導對成員要保持一視同仁的態度，不添加個人喜好，否則，溝通一定會產生相當多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時，其餘的成員便產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發生矛盾、產生意見是常有的事，關鍵是採取何種態度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點主動與對方交流。第三，採用羣體思維的決策方法。在團隊的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將“不滿”說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎，團隊成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團隊領導者在企業內營造誠信的氛圍。團隊所作的上述溝通努力，貫穿於團隊上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團隊高效運轉。

成功團隊的產出不但包括高績效目標，而且還有團隊成員的滿意度。團隊工作實際上代表了一套價值觀：不斷幫助每個成員持續改進績效;成員相互依賴地工作並能聯合爲績效目標負責;團隊的有效性取決於成員如何一道工作;團隊成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團隊建設的全過程。組建團隊時必須挑選成員，然後整合多樣性、管理衝突，達成目標的一致以及員工的互相認同，最終形成團隊特有的一套價值觀。這些無一不需要溝通。團隊成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團隊員工的培訓。取得決策層實質性的支持引導，將會事半功倍。向上的溝通能幫助一個團隊把他們的目標與最高管理層的目標結合起來，識別可靠、有效的高層保證，能確保公司高層在公司出現經營項目變動時或人事變動時，不至於影響團隊的運行。與決策層溝通也能識別威脅，並能夠有效、及時地避免，也爲團隊的順利發展創造了良好環境。團隊成員因爲差異性，不是每個人都認爲從工作中能夠得到自我滿足，有的人只希望按部就班。這時候，就必須對員工進行培訓，使之適應團隊環境。這種培訓其實仍就是通過溝通、交流，使團隊員工學習在團隊中工作所需要的技能、合作方式。