績效考覈就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。下面是小編爲大家整理的績效考覈管理的標準，希望能幫到您！
前言：
績效考覈是現在企業的管理之首道，如何進行績效考覈，讓績效考覈不流於形式，卻一直困繞着人力資源工作者。績效考覈的作用在於“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。一個受到牴觸或者敷衍的考覈方法是無法起到激勵作用的。
觀其細節，確實有很多企業的績效考覈是在做無用功，給管理層與員工一樣的感受，那就是考覈是爲了扣工資。即然是這樣，那麼就會有很多管理者想：工作總得要員工做，如果考覈讓員工感到不爽，他們會因此而怠慢了工作，其結果還不是由我自己來承擔。既然考覈不得不做，那就走走形式吧，總不能通過一次考覈就打擊了下屬的積極性。
對於被考覈者而言，他們會問：我爲什麼要接受考覈？HR此時就要讓被考覈者知道，考覈對自己的作用，而且是“利我”的。比如，告訴員工：通過考覈可以讓被考覈者知道自己的優缺點，並依考覈的結果來引導員工發揮長處，改善不足之處，進而對其進行職業生涯規劃，而不是爲了扣績效工資才進行考覈。
在績效管理中，一般而言，季度考覈、月考覈、週考核、日考覈等日常考核工作，是以人爲中心的工作，考覈的目的是改進工作行爲，而不應該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進建議。目前很多企業的績效管理都是失敗的，並不是因爲績效管理本身不好，而是因爲沒有認清管理的本質，用做事和績效來衡量一切，遠離了對人的關心。
著名領導力訓練專家譚小芳老師建議企業：提升企業績效，要從總體戰略規劃開始，對企業所處各類市場、各類業務詳細規劃，涉及組織結構調整，部門職責和責任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業文化氛圍的營造，組織行爲的規範，人力資源規劃、薪酬和績效考覈設計等諸多內容。
績效考覈也稱成績或成果測評，績效考覈是企業爲了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的.諸多效果做出價值判斷的過程。企業在制定發展規劃、戰略目標時，爲了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。
績效考覈就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考覈的時效關係，績效考覈是對被考覈主體過去進行評價並對其將來產生影響。績效考覈包括兩大部分：
1、業績考覈
2、行爲考覈
如果要問實施績效考覈的目的是做什麼？相信，十個人有十種答案。有人會告訴你，別的企業都在做績效考覈，我們當然也要做，不然我們就落後了；有人會告訴你，我們實施績效考覈就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實施績效考覈就是要淘汰掉那些表現差的員工，實施末位淘汰；也許還有人會說，實施績效考覈是公司領導安排的任務，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對績效考覈有不同的需求，不同的人對績效考覈有不同的看法和觀點。
據筆者瞭解，現在很多企業都出現一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行爲的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重遊戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成爲企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考覈要慎之又慎。譚小芳老師表示，績效考覈有以下幾個種類：
1、按時間劃分
（1）定期考覈。企業考覈的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考覈時間的選擇要根據企業文化和崗位特點進行選擇。（2）不定期考覈。不定期考覈有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行爲表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也爲定期考覈提供依據。
2、按考覈的內容分
（1）特徵導向型。考覈的重點是員工的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。（2）行爲導向型。考覈的重點是員工的工作方式和工作行爲，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結果導向型。考覈的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考覈方法。客觀考覈方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考覈，如生產指標和個人工作指標。（2）主觀考覈方法。譚小芳老師認爲，主觀考覈方法是由考覈者根據一定的標準設計的考覈指標體系對被考覈者進行主觀評價，如工作行爲和工作結果。
績效考覈是現在企業的管理之首，如何進行績效考覈，讓績效考覈不流於形式，卻一直困繞着人力資源工作者。績效考覈的作用在於“激勵”，前提是員工與管理者認真參與。再著名領導力訓練專家譚小芳老師看來，一個受到牴觸或者敷衍的考覈方法是無法起到激勵作用的。可是，公司少則幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考覈方案將80%的或以上的員工都被激勵起來呢？爲了解決這個問題，譚小芳老師總結了績效考覈的原則有如下：
1、公平原則
2、嚴格原則
3、反饋的原則
4、差別的原則
5、結果公開原則
6、結合獎懲原則
7、單頭考評的原則
8、客觀考評的原則
實行績效考覈體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考覈，這個考覈分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考覈清了，調整到位了，員工纔會相信您的績效考覈體制，纔會配合您的工作，也纔會再次調動起積極性。
首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。
其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須採取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考覈標準，避免將考績淪爲一種粗放的能力“審判”。
近年來，績效考覈方法引入國內之後，真正創新的少，照搬照抄的多，結合企業實際的少，千篇一律的多，爲了扣工資扣獎金的多，爲了激勵鼓勵員工的少，離不開專家指導的多，企業能獨立操作的少……導致績效考覈成了HR們的雞肋——“食之無味，棄之可惜”。
績效考覈原本應該與具體工作的員工息息相關，結果卻成了企業少數“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，彷彿沒有複雜的公式就不能進行績效考覈，似乎離開了希臘字母就無法表述計算依據。一句話，脫離具體企業的格式化考覈害人不淺，導致今天國內的企業不是考覈過度，就是考覈不足，不是過左，就是過右。
很多公司把日常考覈與嚴格的獎懲制度結合起來，這樣做的結果勢必導致管理工作的短期化和員工行爲利益化，更破壞了組織與團隊的和諧關係，索尼公司曾經因“績效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。爲了實行績效管理，索尼公司成立了專門機構，制定了非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效爲導向的管理，使索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。
面對當年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務董事天外伺郎說：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認爲事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用評價的目光審視部下。”所以他認爲“是績效主義害了索尼”。
總之，企業戰略和高層決策團隊直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達成，個人績效影響部門績效，三者綜合構成了企業績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎的工作，對企業整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現實問題，一定要對“症”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考覈，做好績效考覈！
