企業文化建設絕對不是看着別人的好看就有樣學樣那麼簡單，也不是制定個什麼法就一切OK了。沒有對自身的深層思考，最好不要奢談企業文化建設。
最近和一些企業的管理人員聊企業文化，發現大家對《華爲基本法》特別推崇，很多人希望能在自己的公司里弄出一套類似的“法律”，以此來建設自己的企業文化。
聽了這些人的想法，我感覺特別不自在。作爲一個長期從事企業文化研究與諮詢的“業內人士”，有些話不得不說，儘管這些話可能會得罪某些企業或某些人。
我們都知道，信念總是領先於各項政策、措施和目標。如果人們發現後者違背了基本信念，那麼，必須對它們進行調整。在一個企業中，惟一不可以更改的，應該是基本的價值觀念。但是很多企業在實際操作中，往往置基本價值觀念於不顧，後果也就可想而知了。
首先想說的是《華爲基本法》本身。我們看看《華爲基本法》中的某一條：“員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，爲公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行爲及其後果承擔責任。”我不知道制定這一條款的立法精神是什麼，但是僅從文字上來看，恐怕敢於越級報告或便宜行事的員工不會太多，至少行動前要考慮的“事情”太多了。這和“你可以在着火的時候救火，但是自己要承擔被燒死的責任或者對火災的損失承擔責任”應該類似。要是這樣，還救什麼火呀？還是打119吧！
很多人認爲華爲的文化實際上可以總結爲9個字——“高壓力、高績效、高回報”——也就是人們常說的“三高”。我們再來看看《華爲基本法》對華爲精神和社會責任的部分表述：“愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉”、“爲自己和家人的幸福而不懈努力”。在“三高”之一的“高壓力”下，如何“愛生活”？如何“爲自己和家人的幸福”？看來有華爲的員工死在工作場所，實在讓人覺得有些糊塗。
實際上，每一種制度背後都有其立法精神。當企業倡導的價值觀與立法精神一致時，制度將會有力量；當價值觀與立法精神不一致時，如果制度得到強制執行，則制度背後的立法精神就會成爲真實的價值觀；如果價值觀被組織成員堅定認知，則制度就會形同虛設。
所以，當一個企業所倡導的價值觀與它的制度背後或隱藏或明示的立法精神不一致的時候，就一定出問題。
其次想說的是很多企業被《華爲基本法》誤導了（當然這不能怪華爲，而是那些企業自身的原因）。爲什麼這麼說呢？因爲大家都知道《華爲基本法》對於華爲的發展起到了不可估量的作用，但是卻很少有人知道爲什麼會有《華爲基本法》、華爲對自身的深層思考是什麼、這種思考的結果是怎麼來的，只知道《華爲基本法》曾經發揮的巨大作用，便照葫蘆畫瓢，實際學的全是皮毛，不知道甚至沒有思考該如何形成真正屬於自己企業的“法律”，結果就是不停的互相抱怨：領導抱怨員工不遵守規章制度，員工抱怨規章制度不合理。其“大法”形同虛設或倡導的價值體系被拋棄，也就一點都不奇怪了。
說這麼多，不是想否定《華爲基本法》，畢竟它在華爲的發展史上發揮了重要的作用，在中國也曾經引起了不小的震動。但是需要指出的是，很多人因爲《華爲基本法》的歷史作用而試圖或已經照搬其形式，以此爲企業文化建設的手段甚至是切入點，這種只重形式，不重內涵的做法，是萬萬要不得的。
我們知道，一個企業首先要有自己的使命，通俗的說就是讓自己和他人知道我們是幹什麼的，承擔什麼樣的責任；然後要有自己的願景，也就是要有一個長期的發展目標，若干年之後我們要成爲什麼樣子；爲了實現這個願景，需要制定可以分解實施的戰略；此後才能是年度計劃以及圍繞戰略並能夠幫助實現戰略的一系列規章制度、行爲規則等更加細化的東西。企業文化建設也應該基於企業對自身使命、願景、戰略的深層思考，來提煉、構建企業真正的核心價值觀，並以核心價值觀爲出發點，構建自己的管理理念、經營理念、人才理念、質量理念、市場理念等等一系列理念體系，並以此作爲企業制度建設、行爲養成等的思考依據。
我們中國的傳統管理講究道、法、術，西方的管理講究價值觀、制度規範、方法。看似不同，實則殊途同歸：都是主張從做事的價值觀、基本理念出發，考慮適當的制度安排，最後以正確的方法來達成目標。實際情況也是這樣，我們的所有行爲都有自己深層的價值觀在支撐着，比如在紅燈路口，有人等待綠燈，有人卻闖過去了。企業文化建設也必須按照這個模式來思考，才能達到目的、發揮作用。
在經營實踐中，很多企業卻把次序弄亂了，甚至弄反了。往往是沒有經過認真、深入的思考自己的使命、願景、戰略和價值觀這些最根本、最深層的東西，上來就先搞出一堆制度或者行爲規範，管不管用先用上再說，等發現出問題了再急急忙忙的修改。可憐的是由於缺乏深層思考，改出來的東西還是不見得管用。還有可氣的.，一些企業制定的規範制度八百年不變，嚴重製約了企業的發展。
一部《華爲基本法》，讓衆多的企業羣起效仿，於是乎我們見到的常常是一堆拼湊的華麗文字、煞是好看的花架子，實際上沒什麼作用，甚至起反作用，因爲那根本不是你自己真正的東西，要麼被領導拋棄，要麼被員工拋棄。
實際上《華爲基本法》在呱呱落地之初，便很快被華爲拋棄了。其起草者之一吳春波教授有這樣一句表述：“‘基本法’當時的侷限性很明顯，關於企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提的都很少。”而另一位起草者彭劍鋒先生則說過：“《華爲基本法》對華爲成長和發展的實際效果可能遠沒有她給華爲創造的品牌效應和對中國其他企業帶來的啓迪價值大。”
於是乎，我們看到《華爲基本法》開始了修改。今天的華爲將願景重新規劃爲“豐富人們的溝通和生活”，其使命則是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續爲客戶創造最大價值”。華爲新提出的使命、願景的確令人耳目一新，但是難以與華爲歷史上長期積澱的文化表達相傳承，由此可能的風險就是歷史斷裂。同時，新的文化價值主張能否落地還是個問題。
說一千道一萬，還是希望大家明白：企業文化建設絕對不是看着別人的好看就有樣學樣那麼簡單，也不是制定個什麼法就一切OK了。沒有對自身的深層思考，最好不要奢談企業文化建設。產品出了問題可以改正，也相對容易，真要是把企業文化弄擰了甚至弄反了，很可能危及企業的生存。
撒什麼種子開什麼花。如果撒下的是狗尾巴花的種子，就別指望開出茉莉花來；如果開出的是狗尾巴花，愣跟人說撒下的是茉莉花種子，誰都不會相信。
企業文化建設也是這樣，照別人的葫蘆畫自己的瓢，沒戲！照搬照抄或者強行鼓搗出一堆規章制度、行爲規範或者VI、BI、MI什麼的，試圖以此來建設企業文化，同樣沒戲！因爲內容決定形式，而不是形式決定內容。
