對於一個企業如何做大做強，不僅與一個公司領導對公司未來的規劃和決策有關，更離不開制度的規範和員工緊密的配合，本次公司更新分配體系，將所有基層員工納入板塊利潤分配體系中，我認爲是公司邁向制度化、體制化的重大一步。爲了公司有更好的發展，業務更迅速的擴展和牢固，根據公司目前現狀，我整理提出以下建議：
一、建立自己公司的綱領，所謂公司綱領就是公司根據自己的歷史使命和爲實現這一歷史使命而制定的奮鬥目標和行動步驟，綱領解決的就是一個組織存在的理由，是我們要扛什麼旗，走什麼路的問題。也是個分階段的發展系統。對於我們自己來講，只有對我們的公司綱領有了比較清楚的認識，才能真正明白我們的主張，明白我們自己的文化。我們的公司綱領可以是：“公司是每位員工的家園，每個人都應通過努力工作獲取高薪和自我提升，與企業共同成長，以立足社會並實現自我價值。通過全體員工的不懈努力，使公司在健康事業領域持續發展，成爲行業領先的優秀公司”。
二、加強公司制度建設
1．目前公司制度數量太少。作爲已具備一定規模的公司，
沒有上百條的管理制度，根本無法覆蓋所有的工作內容。我們的制度連三分之一都不到，而且依法建立的制度少之又少。文化行業是個專業性很強的行業，有很多相關法律法規和標準對其活動進行約束，各個部門也要求要建立相關管理制度，但我們這方面做的還遠遠不夠。
2．方向本末倒置。制度是一種下行文，是上級約束下級的一種條法性標準。既然稱爲“公司管理制度”，就應該建立公司級別的管理制度。我們的管理制度要以部門級來制定，目前顯然是一種“方向性錯誤”。公司制度可以在全公司施行，但部門制度只能在自己部門施行。部門制度必須依據公司制度制定，要有主次的關係。
3．形式東拼西湊。制度就是制度，與崗位職責是兩碼事，不要混淆概念。崗位職責屬於人力資源管理“績效考覈”範疇，是《崗位說明書》應具備的內容，不可加在制度裏。
4．在制度制定前，公司領導要拿出制定意見或方案，尤其在量化內容方面，是要領導確定。這樣在執行起來才更符合領導要求。否則，得不到認可，就會出現執行難的問題。
5．制度在制定過程中，應對各個崗位的工作進行識別，周全考慮，制定相應的制度，努力做到讓制度覆蓋所有工作內容。制度成稿後，應由公司主管領導審覈並得到認可。
6．公司制度是對善待保護，是對惡的懲罰，無規矩不成方
圓，嚴密而細緻的規章制度是我們目標得以實現的保障，一個制度的制定是需要深思熟慮的，最好集中討論，集中通過。不能像過家家，今天看到問題了，馬上成立個制度來約束，過幾天就自然的遺忘或者廢除了。或者去制定一個壓根無法執行或執行強度很大、模棱兩可的制度，造成執行者無標準執行或難度太大不能執行。制度一旦制定後，就應有相應的人員去監督、實施、實行。全公司所有人，包括領導，都要對制度進行學習和掌握，嚴格依制度執行。但這點，我公司做的不夠好。制定了制度，領導不以身做責，不率先垂範，起不到榜樣作用，員工自然也會違章操作。辛辛苦苦制定的制度又成了一張廢紙，管理又退回了混亂局面。
三、建立與各級員工和諧的交流和溝通機制，上情下達、下情上傳。公司應鼓勵員工敢說真話、敢說實話，鼓勵員工敢表達自己的不同見解。公司要營造一個和睦的上下關係，公司的領導要讓每一位員工明白和了解當前工作的重點，領導也要禮賢下士和體察民情。若企業領導與各級員工想法一致，這樣企業就有了堅實的基礎，企業才能做得更加強大。
四、公司應抓緊對各個部門的工作範圍和員工的崗位職責進行比較明確的'界定，就像兩國勘界一樣，界定不清就要發生戰爭。該是那個部門負責的工作任務，就應該由他負責到底，當然有些工作在爲了怎樣節約成本的前提下，可以由其它部門代勞。各部門可以互相幫助，但必須分清你我，是誰的工作就應該讓誰去做，
做不好那是能力和水平問題。否則的話，我們的仍擺脫不了職責不清、管理混亂的局面。如果各部門都把錯誤減少到最低，最後出來的東西也能夠達到預期。
五、領導安排工作要以部門或者組爲標準，以崗位來區分，切不可見誰抓誰，胡亂安排。明明應該是張三做的事，偏偏讓李四去做，這是管理的大忌。任何職務都有它的任職要求，符合要求的就上，不符合要求的就下，明知張三不適合這個崗位，偏偏把他放在這個崗位上，使其“在其位不謀其政”，那是公司用人方法有問題。幹多的不多得，幹少的不少得，都吃“大鍋飯”，管理永遠也上不去。
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