企業文化通常是由企業的精神文化、制度文化、行爲文化和物質文化等方面構成的。日美企業文化之間有哪些不同？下面是小編爲你整理的日美企業文化的比較研究，希望對你有幫助。
美國與日本分別是當今世界最大和第二大經濟規模的國家，由於兩個國家在地域上分屬美洲和亞洲，文化背景差異很大，但在戰後因爲某些特殊原因，日本受到了美國文化的強大沖擊。到了上世紀八十年代，由日裔美籍學者威廉·大內所著的《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》一書，揭開了日美企業文化比較研究的序幕。該書從文化的角度揭示了爲什麼日本的企業可以在戰後短短的三十年間迅速成爲美國企業不可忽視的強大競爭對手。
我國對於日美企業文化的研究並不多，通過與國外相關著作與文獻的研究，大致可以把日美企業文化的比較研究劃分爲三個階段，即日本文化的崛起、兩種文化的相互融合與學習和美國文化的領先與日本企業的反思三個階段，可以說，從上述三個階段的演化，我們基本上可以看到兩個國家之間經濟實力增長速度的變遷。
第一階段：日本企業文化的崛起
1981-1982年間出版的四部暢銷書揭開了美國企業界全面學習日本式管理的序幕，這四本書分別是威廉·大內(William G. Ouchi)的《Z理論——美國企業如何迎接日本的挑戰》、Pascale & Athos的《日本的管理藝術》、Deal & Kennedy的《企業文化》和Peters & Waterman寫的《追求卓越》。這些著作不僅成爲了日美企業文化比較研究的發端，同時也使得更多的學者開始研究企業文化對企業績效之間的相關關係。
要了解日本與美國企業文化的差異，首先要從兩個國家的地緣差異來了解。
日本是一個多災多難的國家。不但有大量的海底火山，平坦和適宜發展農業的土地也幾乎沒有。在山坡上開墾出的梯田利用每一寸適於耕種的土地。同時日本還飽受地震和颶風等自然災害之苦。爲此，民衆富於憂患意識和危機感。歷史上與中國的長期交流，使得日本接受了儒家學說的等級觀念、忠孝思想和宗法觀念。民族單一，內聚力強，戰後從西方引進了先進的管理方法，從而形成了東西方融合的獨具特色的企業文化。
而美國是一個移民國家。民族文化複雜，歷史文化積澱較淺。由於美國地域遼闊，在長期的歷史發展進程中，人與人之間的地理距離和心理距離都導致了自力更生和更加獨立的價值觀。美國的主導文化是科學文化。獨立人格和科學主義精神下形成的契約社會和法制結構，使美國企業文化具有充分邏輯原則，同時也使美國人富有開放與創新精神。我們可以將兩個國家在文化方面的差異總結如下表：
在員工的僱傭方面，日本企業採用的是典型的終身僱傭制，這一制度不僅僅是一項政策，它更是一種教義，濃縮了日本人生活與工作的方方面面。日本的大型組織是終身僱傭制的主要提供者，大約30%的日本僱員會在提供終身僱傭制的大型財團內工作，圍繞着這些財團，還有很多有固定長期業務關係的衛星企業，這些企業共同形成了具有鮮明日本特色的財閥。爲此，我個人認爲這種特殊的利益團體使得企業之間的相互信任提升，交易成本下降，並且在這樣的制度安排下，“Just in time” 等管理思想的實現成爲可能。在大的財閥退休的員工，將有可能被安排到衛星企業進行就職，這種安排不僅使得終身僱傭制延伸到了退休以後，也使得退休員工的再就業與衛星企業之間形成了更加密切的合作關係。長期獎金的支付、退休後臨時僱傭制和衛星公司的組合成爲日本企業抵禦風險的緩衝器。核心企業有可能將行業風險在企業內部員工間和企業外部的衛星企業間進行化解，從而使得企業更加容易長壽、穩定。
與日本企業不同，美國企業採用的是短期僱傭制。短期僱傭制下的員工流動頻繁，在效益不好時，採用直接裁員的做法，而不是日本企業普遍採用的全體員工減薪的方式。美國企業將個人績效與收益直接掛鉤，開發出關鍵績效指標、平衡記分卡等大量量化、複雜、考覈到個人的考覈工具。而日本企業則將獎金與企業總體績效掛鉤。在美國企業有可能企業虧損，但仍有部分員工加薪。
在評估與晉升方面，日本企業實行緩慢的評估與升職過程。升職緩慢，抑制了人們在公司內部展開短期競爭的積極性。日本企業認爲，人們實際上非常有可能一清二楚地看到真實的績效，因而促進以公開的態度進行合作。在日本企業內，採用典型的日式開放式辦公佈局，所有人都坐在同一個大的、寬敞的辦公環境當中，互相非常容易觀察到其他人的工作。在日本企業，加班會贏得周圍同事甚至鄰居的尊重，那些下午準時下班的人被認爲不被單位重用。員工的歸屬感，而不是現金的激勵會改變員工的態度、動機和行爲。
美國企業恰恰相反，他們提供快速的評估和升職過程。由於人員流動頻繁，因而企業可以提供大量的升遷崗位。直接的管理目標和量化考覈爲快速升遷提供了依據。由於個人績效與收益直接掛鉤，所以員工可以在短期內獲得公平感。
在職業生涯規劃方面，日本企業提供非專門化的職業發展模式，他們希望員工在不同的崗位輪換，不強調專業化發展，維持個人目標與組織目標的高度統一。這樣經常輪崗的安排導致員工更加具有活力、工作也更富有成效，對工作滿意度高，同時可以提高員工綜合技能和對組織的忠誠度。因而，日本企業更加願意花費大量的員工培訓費用，並非常重視“對人的管理”。
美國企業提供專門化的職業發展模式，員工經常改變組織，但專業基本不變。個人技能的專業化爲頻繁跳槽並快速適應新的崗位提供了可能，所以，員工更加關注個人的成長而不是組織的成長。企業傾向於減少員工的培訓費用，他們能夠將一批專業化的勞動者組織成一支協調一致的集體，在勞動者彼此之間沒有密切的關係，無法彼此融合成一個整體。
在控制機制方面，日本企業強調含蓄的企業經營理論，描述的是目標和實現目標的方法，這些目標代表着企業主、僱員、客戶和政府管理機構的價值觀。實現目標的活動是由一整套關於什麼樣的解決方案往往會在業內或在公司中發揮有效作用的觀念決定的，而這種觀念關心的是誰應該就公司應該或不應該考慮某種新產品做出決策。
美國企業文化則強調明明白白的控制機制。美國的所有大公司和政府機構把大部分時間都耗費在設定具體的、可測量的績效指標上。美國所有的商學院都教導學生制定全球化的、模糊不清的企業目標，認爲這些目標等同於可測量的績效目標。目標管理(MBO)、項目規劃和評估以及成本效益分析法是美國現代管理學的基本控制工具。然而事實上，我個人認爲，日式企業在當時也注重一些量化的或精細化的管理工具，如當時就已經有的5S生產管理和精益生產等。但這類管理工具更加註重工作本人的分析，而沒有和每位員工個人的激勵結合起來。
在面臨決策時，日本企業採用集體決策，即當日本的組織需要做出重要決策時，每一個受到影響的員工都會參與決策過程(稟議制度)。有實證研究證明，集體決策比個人決策更有創造力，執行的效果也更顯著。當然，日本企業認爲，對年輕員工，要允許他們犯錯，即使這個錯誤浪費了時間、精力和金錢，但是許多錯誤最後都變成了好主意，讓一個年輕人自己犯一個錯誤比讓他作爲經理和工人蔘加100次講座更有價值。
與此相反，美國企業崇尚個人決策，但也有企業開始嘗試採用集體決策，但這種決策方式更多地停留在民主表決階段，沒有像日本企業那樣深入和微妙。美國的管理人員喜歡指責日本人，他們說，如果你去日本賣東西，你認爲需要兩天，那麼得留出兩個星期，如果你幸運的話，你會得到兩個字“可能”。日本人永遠也做不了決定。但是日本人會說：“美國人很快就能籤合同或做出決策。但讓他們執行——他們永遠也執行不了!”
由於採用集體決策，所以日本企業崇尚集體價值觀，他們從不利用鼓勵個人工作的激勵手段，也不按照個人成就和個人能力提供報酬。在不完全考慮經濟影響的情況下，集體主意意味着喪失個性、喪失變得與衆不同的自由、喪失持有在根本上不同於其他人的價值觀的自由。但是集體主意強調有效的配合，彼此鼓勵，爲此，適合工業化大生產的產業背景。這一觀點與整個日美企業文化研究的成長階段有着密切關係。
美國企業採用鮮明的個人價值觀。他們採用鼓勵個人工作的激勵手段，如計件制和個人績效評估，這極大地激發了員工的工作熱情和創造力。同時，他們採用複雜的會計系統和信息管理系統，這導致了內部管理成本的上升。
日本企業文化十分關注整體，甚至關注員工和員工的家庭。從歷史的角度，歷史事件和基礎性的社會和文化力量造就了日本組織的整體化傾向。在封建制度下形成的基本社會模式促使日本人做好各種準備，從而形成了依靠家長式的力量來滿足他們的需要和以忠誠作，爲報答的關係。當經濟和社會生活融爲一個整體時，個人之間的關係就變得親密起來。
而美國企業文化關注局部，西方的大多數組織採取的是一種“部分包含”的態度，即僱員和僱主認識到他們之間的關係只涉及與完成某項具體工作有直接關係的活動。這種部分包含的態度有助於員工個人保持健康的情緒，也易於在不同的組織間實現轉移。
上述分析主要側重於兩國文化和企業文化之間的差異，具體到企業內部的人力資源管理，也存在着明顯的不同。
在員工的招聘與錄用方面，美國企業對市場依賴性非常強，招聘對象以有工作經驗者爲主。這種方式能滿足企業短期內的用人需求。主要渠道爲報紙、電視等媒體。招聘時人人平等，但員工流動性大、不穩定、缺乏歸屬感，企業與員工之間是買賣關係。而日本企業對勞動力市場依賴性低，招聘時更看重基本素質而非具體技能，渠道上更注重學校。員工主要通過內部培養，強調團隊意識、歸屬感，忠於企業。員工跳槽被視爲不忠，企業裁員被視爲缺乏經營能力。這種制度安排有利於進行大規模的技術培訓和智力投資。
在員工的使用與日常管理方面，美國企業主要採用因人制宜，量才使用，根據崗位配備人才，主要先事後人，內部分工明確，職責清晰，內部管理制度化。日本企業內部組織結構簡單，採用模糊的職務設計和人與職務雙向開發的方法，強調工作彈性和人性化的管理方法，強調組織內部人際關係的親密性和和諧性。
在員工的教育與培訓方面，美國企業不強調員工培訓，更傾向於從人才市場直接聘用合格的人才。而日本企業非常注重員工培訓，因爲個人與企業的關係由於終身僱傭制而變得密切，員工會長期接受思想定型訓練以培養員工的歸屬感和對企業的忠誠，形成集團意識，把個人融入企業之中，實現與企業的高度一體感。同時還會接受企業適應性教育，是爲從業人員適應企業發展而進行的業務培訓，它包括職務開發和能力開發兩項內容。
在薪酬與福利待遇方面，美國企業通常以市場化機制決定各級各類人員的工資價格水平。美國企業內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理有着不同的工資水準，表現出強烈的剛性。日本企業則採用“年功序列制”，員工的工資主要由他在工資服務的年限決定，也與進入公司時的年齡和教育水平相關。與美國企業相比，日本的薪酬體系中福利費用所佔比例較高。
至於管理人員的選拔與任命，美國企業的管理人員多來自外界，企業與經理人自由選擇，充分體現了市場經理的雙向選擇原則，具有發達的職業經理人市場。日本企業絕大部分產生於企業內部，這一方面是因爲日本的勞動力市場不發達，另一方面取決於日本員工對企業的認同感、溝通和合作精神的依賴。
威廉.大內由此把企業劃分爲不同的`類型，他認爲美國的企業更多地表現爲A型，而日本的企業更多地表現爲J型。上述兩種類型的結合(更多地爲J型)，形成Z型組織，這種新型的Z型組織具有民主決策、整體化傾向、平等主義等特徵，同時，Z型組織將帶來信任、微妙性和密切的關係。
第二階段：兩種文化的相互融合與學習
隨着美國理論界和企業界對日本企業文化的研究和學習，美國的企業逐步認識到日本企業文化中那些有價值的內容。兩種文化相互吸收、相互補充，逐步走向融合，取長補短。體現在：
1.個人主義與集體主義的互補
美國企業界認識到，在現代科學技術發展的高度分化與高度綜合化的條件下，既需要發揮個人的創造性，又需要把員工組織起來，倡導社會責任感，提倡團隊合作，以提高企業的凝聚力。
而日本企業也逐步開始注重個人價值，尊重個人利益，特別是日本的年輕一代，在價值觀上開始注重強調個性，以自我爲中心，因此，企業也開始調整團體與個人之間的關係，強調發揮個人才能，尊重個人選擇，引入競爭機制。
2.契約主義與人文主義的對接
美國文化強調尊重規則和秩序，其以短暫僱傭、評價提升快、個人決策個人負責、明確正規的控制機制、個人專業化發展和不關心職工生活爲特點，代表了人際關係淡漠的美國文化，然而，他們也開始引入具有人情味的人文主義，維護員工尊嚴，強調關注員工情感;
而大和文化強調人與社會、企業之間的相互融洽和認同，注重培養忠誠、敬業的員工。他們也開始注重加強契約的一面，規章制度不斷完善，終身制員工比例下降，做到剛柔並濟。
3.能力主義與資歷主義的結合
美國是一個多元化的社會，員工流動率高，領導者注重人的能力，但快速的升遷帶來不公平感和挫折感，大量的人員流動也帶來企業管理成本的上升，所以他們開始學習日本企業的緩慢晉升和減少配差的方法;
終身員工和緩慢提拔的做法在日本企業也導致了員工平庸化的趨勢，他們也開始注重考察員工的個人能力，將能力因素與資歷因素結合起來，稱之爲“新資歷主義”。
4.理性管理模式與感性管理模式的交融
美國企業用既定的規章制度來約束員工的勞動過程，使得員工的自主性和創造性被限制，所以開始學習日本企業注重人的價值，肯定人的地位;
日本企業是感性的管理模式，它以人性假設及其評價爲基礎，但後期也引入了理性主義的規範化和科學化的因素。
第三階段：美國文化的領先與日本企業的反思
John P Kotter 做了大量的實證研究，證明企業文化與經營業績之間存在着相關性。企業文化對企業長期經營業績有着重大的作用。具有重視所有關鍵管理要素和各級管理人員領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝於那些沒有這些企業文化特徵的公司。企業文化在下一個十年內很可能成爲決定企業興衰的關鍵因素。對企業良好的長期經營業績存在負面作用的企業文化並不罕見。企業文化儘管不容易改變，但他們完全可以轉化爲有利於企業經營業績增長的企業文化。
隨着網絡科技和信息技術的發展，以互聯網爲代表的現代服務業迅速崛起，並在全球經濟中佔有了舉足輕重的角色。新經濟與傳統的製造業具有顯著的區別，而日美間文化的差異也導致了兩國在新經濟的背景下，經濟力量發生了微妙的變化，或者說日本與美國的國際競爭力發生了反轉。
結論
縱觀日美企業文化研究的發展歷程，雖然分爲三個階段，但基本上以經濟表現爲主線，甚至後期發現很多文獻開始研究日、美、歐、中和俄等國之間的文化差異，經濟的多元化帶來了不同國家之間文化差異研究的多元化。
日本的企業文化比較適應大規模的生產和組織，而美國的企業文化比較適合創意和服務產業。
隨着信息技術的發展和新的組織形式(如企業網絡組織、產業集羣等)的出現以及第三產業重要性的日益凸現，美國式的企業文化開始重新佔絕主導地位也就不足爲奇了，但這個時點的美國式文化已經經歷了與其他國家，尤其是日本文化的融合與揚棄。
通過上述對日美文化研究的演化分析，我也試圖對中國企業文化建設提出一點思考。首先，中國廣博的地域分佈、差異化的企業發展水準和多元化的資本來源構成導致沒有一成不變的企業文化建設模式。尤其是中國國內分佈着大量合資企業，這些企業的合作方本身就來自於不同的國家，他們在中國這個迅速成長的市場中不斷適應，相互學習，所以形成了多元化的文化背景。當然，建設企業的核心價值觀離不開企業主要管理者的個人特徵和努力。對於國內的大部分企業來說，兼顧制度建設和人文關懷是一個發展方向。
快速變化的政治經濟環境和日益激烈的競爭環境導致企業更傾向於採用美國式的管理方式。長期計劃經濟帶來的集體主義思想導致那些學習美國式管理方式的企業更容易獲得競爭優勢。所以，我們建議，應根據企業實際情況，如所在產業環境、行業狀況、企業自身資源狀況、歷史沿革等，對現有企業文化進行調整，以幫助企業不斷成長。
本文的不足與繼續研究的方向
中國的儒家文化與日本文化之間更加接近,而我們目前又以製造業爲主,是否日本式的管理更加適合中國目前的現狀?在研究中，我沒有找到相關文獻尤其是實證的結果。同時，也沒有發現將霍夫斯臺德文化維度與日美文化差異結合分析的相關文獻。
對中國企業來說，其文化建設的具體實施方案如何制定才能既體現出科學性，又兼顧藝術性?中國大部分企業的企業文化更多地體現爲主要領導人的領導哲學和個人信念，對這樣的企業，其領導人大多自信且自負，這樣的企業文化還能改變嗎?
上述困惑，在本文中限於個人精力和能力，都沒能夠進行探討，但相信這些問題對中國的企業管理實踐是有價值的，希望將來能夠有時間與同仁繼續研究、探討。
日本企業文化的特點企業文化的產生髮展、演變都與社會文化有着密切的聯繫。許多學者在研究日本企業文化的同時，發現其產生的根基——日本社會文化具有一些與衆不同的特點。
首先，民族的單一性和社會結構的同質性。日本民族一個最爲顯著的特點是它在日本列島上自始至終都是惟一的民族。在漫長的日本民族歷史上幾乎沒有民族大遷移及本民族之間的大殘殺，社會結構較穩定和統一。80%以上的人世世代代生活在同質社會中，繼承了日本社會傳統的“強調集團”主義和業績主義相結合的獻身價值觀，對紀律的高度重視又成了組織目標實現的保證。
其次，“文化滯後型”與兼容幷蓄性。日本的農業誕生於公元1世紀，其社會經濟文化比中國落後了幾個世紀。這時，日本顯現出一種“文化滯後”狀態。“滯後型文化”可以朝着兩個截然相反的方向發展。一是封閉守舊，停步不前，抵制先進文化，從而文化更加落後;一是發揚文化革新精神，兼容幷蓄地輸入外來文化以改造自身。日本選擇了後者，公元7世紀進行的“大化革新”，締造出一個融合大唐文化的日本封建文化體。19世紀進行的“明治維新”運動，又締造出一個融合歐美文化的日本資本主義文化體系。
第三，節儉意識強烈。日本是一個島國，地小物稀，這培養了日本民族節儉的觀念，“勿暴殄天物”是許多日本人的口頭禪，這深深地影響着日本的企業文化。日本的汽車產品之所以能在國際市場上有着很強的競爭力，就在於它的生產成本和使用成本低，這不能不說日本民族的這種固有觀念起了很大的作用。
日本企業文化包容面很廣，但主要內容是有關“和”的觀念。“和”是日本企業管理範疇中的哲學概念和行動指南。其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，它是日本高效能團隊精神的基礎。“和”的觀念其實源於中國的儒家思想，但在日本又發展了儒家思想。中國儒家思想強調的是“仁、禮、義”而在日本則強調“和、信、誠”，由此使得日本企業文化中包括着“和、信、誠”的成分，使得人們注重共同活動中與他人合作，並時刻約束自己，所有日本的企業都依循“和”的觀念行事。在日本人看來，一個團體或企業如果失敗，多半由於缺乏“和”的精神。真正實行了“和”的團體，勢必帶來和諧和成功。理想的工作環境，使人的潛能得到良好的發揮，使得人找到人生的歸宿，達到幸福的境界。“和”的觀念很大程度上制約和引導着日本企業的經營哲學。日本企業實行的自主管理和全員管理、集體決策和共同負責、人與人之間的上下溝通，乃至於情同手足，這些都與“和”的觀念密不可分。
美國企業文化的特點1、強調個人主義注重績效及個人能力的發揮。
在美國企業文化中，美國曆史上的“西進運動”使美國人沿承了好動好冒險的民族特點，當時美國西部土地肥沃，富有冒險精神的移民紛紛西進，尋求致富之路，多年以後，大量移民進入美國，但這一傳統特徵卻被沿襲下來了，美國人明顯具有信奉個人能力主義和流動及變動性的特點。所以，在美國人心目中，能白手起家的人是社會上的英雄，美國的社會文化和社會心態要求個人在社會生活中充分表現自我。美國企業文化學者泰倫斯.迪爾和艾倫.肯尼迪指出，若價值是文化的靈魂，那麼英雄就是這些價值的化身和組織機構力量的集中體現。在美國著名企業中，塑造並涌現出了一批“英雄”企業家。他們共同的特點就是通過個人奮鬥，在事業中獲取最大的成功而被企業確認爲英雄模範式的人物。
2、重視個人責任和權利。
在美國企業文化中，美國的企業多通過激勵員工的個人主義使其與企業合作達到較好的水平，從而獲得較高的經濟效益。
在美國社會發展中，在美國企業文化中，如前文所述“西進運動”使美國人帶有濃厚的個人主義色彩和自信信念、冒險精神和平等觀念，倡導自我控制的生活方式。個人主義的平等觀念要求同一個團體中各個分子的地位相同，個人不能侵犯大家的權利，大家也不能剝奪個人的權利，同時，作爲個人主義的自我保護，個人作爲國家的一個公民，有強烈的法制觀念，它要求團體不能抹殺個人，只能在個人願意交出的一些權利上控制個人。社會上權利與義務的界限非常明確，而且是客觀的、不帶有感情色彩的。
在美國企業文化中，美國個人權利倍受重視，是以尊重別人的權利爲前提條件的。
由於美國社會是以金錢來衡量個人的實用價值的社會，也是以金錢來推動美國社會和企業運行的，因此在企業文化關係上，表現爲企業與員工之間的關係是純粹金錢僱傭關係，這樣在一定的程度上影響了僱員的工作積極性。
3、具有典型的西方價值觀。
在美國企業文化中，價值觀是一個企業的基本概念和信仰，它爲企業員工規定出成功的標準和方向。許多著名的企業在個人主義的前提下，都講究公私分明、公平合理、自由民主、平等競爭、自覺守法、尊重人權、突出個性、富於進取、講究實效、不安現狀、勇於創新和富於冒險精神等。
4、實施制度化管理。
在美國企業文化中，制度是美國企業的精髓，不論做什麼事，一定要先建立好制度及標準化的作業流程，一旦有問題，先考慮是否是制度有弊端，然後在考慮人爲因素。一般來說，在美國企業文化中，主要表現在以下幾個方面：如崇尚企業做大，強調規模效益;儘量降低成本;把所有的業務都進行細緻的分析;開除擾亂秩序的人，做任何事都要進行控制，認爲只要加薪，給獎金，生產力就會提高，大方重賞表現傑出者，監督品質管制，仔細認真地準備財務報表，等等。
5、強調重視顧客一切爲了顧客的觀念。
在美國企業文化中，重視顧客的觀念，從某種意義上說，是要在公衆心目中樹立起企業良好形象。具體做法：尊重顧客，不厭其煩地跟顧客建立長久的聯繫;企業對顧客負責，樹立對質量精益求精的精神等等。
