依據《國家中長期人才發展規劃綱要》到2020年我國要實現由人力資源大國向人力資源強國的轉變目標，要想使這一發展規劃順利實現，需要各個地區採取切實有效的措施來科學、合理的開發人力資源與優化人力資源結構,不斷加強人力資源的開發深度。而各個地區在加強人力資源開發深度與持續優化的過程中必須從本企業的實際情況出發，探索出一條適合本企業人力資源結構調整的思路，並且積極主動的付諸實踐行動，進而才能促進人力資源的深度開發與結構優化。
1人力資源調整前人員結構
1.1員工總量調整目標
2012年末礦井在崗職工3783人，按照公司下達員工總量減少16%要求，到2013年末員工總量減少605人(其中直接單位254人，輔助後勤機關351人）。
人員結構主要特點是：(1)井下生產一線員工短缺;（2)各類專業技術人才短缺；（3)年齡結構不合理；(4)職工文化程度不高。
1.2職工對結構調整產生的思想認識
在實施人力資源結構調整階段，特別是機關機構改革過程中，曾出現了職工思想波動大，信心不堅定，觀望情緒較濃、依附心理較強,加之員工對資歷、職位、能力、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關係難以確定，幹部職工對機構改革認識不清、熱情不高，致使各項工作陷入被動。
1.3人力資源配置不合理
由於井下地區接替緊張，造成人員富餘,作爲特殊工種的人員提前退休、退養，地面後勤單位超員，井下生產人員嚴重不足,人力資源總體配置狀況爲一線緊、多員，大部分地面、機關單位超員。
2.人力資源結構調整的思路
爲保證企業能持續穩定發展，結合礦井存在的實際困難，企業黨政領導班子通過多次會議討論，要想走出困境，就必須走減人提效、機構合併、節支降耗這條路。同時提出必須摒棄舊的思想觀念,不得存在有等、靠、要的思想,只有按照上級的要求加快人力資源結構力度,才能實瑰我們的目的。不然就會越來越困難，甚至面臨礦井關門的危機。因此,把保生存、保飯碗定爲企業目前首要的任務。
2.1人力資源改革的思索
人力資源是第一資源，是經濟建設中有能動性的最寶貴資源。爲提高人力資源整體管理水平，必須改變過去缺乏活力,不適應市場競爭的舊機制;必須進行勞動人事改革，加強人才培訓,加強管理隊伍、專業技術隊伍、複合型人才隊伍建設。爲此，礦井根據自身的狀況,重點在找準突破口，循序漸進，制定明確人力資源戰略目標、可操作的實施計劃和具體的對策措施上加大力度,強推人事制度改革，全面推動人力資源開發，充分激發人的活力、挖掘人的潛力，培養所需人才並配備到合理的崗位上，做到人盡其才、人盡其用,充分調動職工的主動性和創造性，增強凝聚力、向心力，提升企業人力資源整體管理水平。
2.2人力資源配置方法
以突出重點、管理有序、激勵有度、配置科學爲指導思想，以構築礦井內部人力資源市場爲主線，進一步強化工資分配的槓桿作用，建立適應企業新形勢下的人力資源配置方案。具體實施爲:逐月根據礦井生產計劃、單產單進水平、機械裝備和生產工藝,按照“以量定人、以人定量”的原則，對基層單位覈定出勤定員，預算出勤工數,形成動態覈定基層單位編制定員的機制。一是對直接單位根據每月生產計劃、井下地區實際需求情況進行覈定出勤定員及工數。二是對輔助單位、地面單位按照一崗多能、一取多兼的原則，對有量可計、有質可驗的崗位，以崗位覈定人數，對工作量相對不足，工時利用率較低的工作崗位,在確保安全生產的`前提下，實行兼職、兼崗或包崗的方法確定各單位的配置人數。通過逐月核定出勤定員,提高有效出勤，避免窩工、混工現象，降低生產成本，有效的促進工效提高。
3.人力資源結構優化的實踐
3.1建立健全內部人力資源市場管理機制
在勞動用工制度改革上，爲有效發揮人力資源管理的整體效能，優化整合勞動組織，優化人力資源結構，制定了內部人力結構調整方案及內部人力資源市場管理辦法,主要對人力資源市場人員的進入、培訓、安置、分流進行規範化要求，實行人員能進能出的新型勞動力市場動態管理模式，同時對人力資源市場人員實行分類管理，有序優化勞動組織和人員安置，打破“幹部”、“工人”身份界限，實現礦井內部人力資源的優化配置，提高工作效率，提高人力資源市場管理水平，合理安置、分流人員,保持礦井持續健康發展及礦區和諧穩定。
3.2規範勞動用工管理,提升管理水平
一是建立以崗位管理爲核心，以勞動合同管理爲基礎，職工能進能出的勞動用工機制，狠抓內部勞動用工管理，建立科學可行的輪休出勤制度;加強在崗員工業績動態考覈和離崗人員分類管理，及時清理違規人員及地面臨時用工。二是嚴格勞動合同管理，以勞動合同爲基礎,建立能進能出的用人機制，有效杜絕無合同用工、無計劃用工現象。三是加強勞動紀律管理，建立動態管理機制。根搪合同期限及時辦理解除、終止、續簽等手續，並加大清理曠工人員，每月根據人員出勤情況，摸底排査，對連續曠工在一個月的勞務工做好統計，並結合工會意見，及時辦理解除勞動合同。
3.3積極做好機關科室定崗、定員、定編工作。
爲打造一支精幹高效的管理隊伍,按照精簡職能部門、理順職責、提高辦事效率的原則對機關機構設置進行調整。將機構設置由原來的24個精簡至13個，通過對機構進行合併，解決科室多、分工細、業務水平不全面、相互扯皮等人浮於事的現象，調整以後多崗合併、相互協作、提高人員的業務水平和責任心。同時根據各科室的主要工作職能，對各科室按“合崗、兼崗”的原則，大幅度壓縮機關人員，轉變管理方式，構建職責明晰、精幹高效、程序簡化、管控有序的組織機構體系和“小機關、大服務”的管理模式。
3.4建立勞務輸出機制，實施“走出去”管理模式
結合礦井地區關閉後，生產任務減少，富餘人員多，職工收入大幅下滑的實際情況,把富餘人員轉化爲可利用人力資源,建立勞務輸出機制，實施“走出去”戰略解決礦井富餘人員再就業，這也是如何保證礦井正常生存和運轉的大事。通過實踐，將採煤、開拓、鑽探隊等區隊的富餘人向兄弟礦進行成建制勞務輸出，勞務輸出的員工通過頑強的實戰，迅速適應當地環境，滿足所在礦井的生產需求,充分證明了管理和技術隊伍的實力，爲礦井的正常生產經營提供保障。共成建制輸出富餘人員500餘人，走出了對外進行勞務輸出、承包經營、擴大再生產的新路。
3.5對基層單位勞動定員實行動態管理
逐月根據礦井生產計劃、單產單進水平、機械裝備和生產工藝，按照“以量定人、以人定量”的原則，對基84層單位覈定出勤定員,預算出勤工數,形成動態覈定基層單位編制定員的機制。第一，對直接單位根據每月生產計劃、井下地區實際需求情況進行覈定出勤定員及工數。第二，對輔助單位、地面單位按照一崗多能、一職多兼的原則，對有量可計的崗位，以崗位覈定人數，對工作量相對不足，工時利用率較低的工作崗位，在確保安全生產的前提下，實行兼職作業或包崗的方法來確定各單位的配置人數。例如福利科，在6月份勞務工60餘人到期的情況下，狠抓內部崗位優化，對部分崗位進行合併、壓縮，同時實行兼崗、包崗、監控值守的方法來解決崗位需求，有效地提高了人員的使用效率。主要做法有三:一是讓職工集中住宿,減少宿舍服務人員。二是自行車安裝監控,減少人工服務。三是乾燥室、職工澡堂採取包崗等有效措施,合理的避免人員不足現象，降低生產成本。第三，對基層各單位特殊工種人員、班組長人員進行覈定，並鎖定人員，規範管理流程,避免基層單位隨意更換班組長,降低人工成本費用，同時減少了培訓取證費用的支出。
3.6優化基層“四大員”隊伍，做到精幹高效
爲進一步優化基層單位人力資源結構,提高基層區隊市場化、雙基等工作的運行質量,將區隊原來的“四大員”減少爲“三大員”，同時擬定了“三大員”管理辦法及競聘上崗實施方案，提升了“三大員”的工作質量和工作效率。
4.總結
面對競爭越來越激烈的國內外市場，各企業要想取得長期穩定、高速發展,並取得最大收益,必須要做好本企業的人力資源結構優化配置與實踐工作，要想做好這一工作這就需要人力資源各開發部門要解放思想、開拓思路，積極採用各種有利條件來推動人力資源的深度開發與結構優化，只有這樣才能使本企業長期立於不敗之地。
