從1990年普拉哈拉德和哈默爾首次提出“核心競爭力”到現在，國內外相關理論家和實踐者就好像發現了一處管理學的新礦，圍繞它進行多方位的勘探發掘，對核心競爭力做出多種解讀，並在其外延和內涵上不斷拓展，如今，核心競爭力已成爲當下衡量企業發展與否的代名詞，無論在理論界還是實踐界都炙手可熱。
普拉哈拉德將核心競爭力精闢地總結爲“組織中經過整合了的知識和學習技能，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將衆多的知識一體化”。通俗一點說，核心競爭力既不是產品，也不是服務，而是隱藏在產品和服務背後的不斷擴展和提高的知識和技能。一個企業要想在全球化、信息化社會獲得發展，必須擁有自身的核心競爭力。這種核心競爭力不是泛泛而論的任何企業都擁有的人力、資源、管理、技術等方面的能力，而是一種其他企業學不去、搬不走、獨此一家別無分店、社會和顧客又不可缺少的能力。如何使企業擁有競爭力，進而擁有別的企業無法超越的核心競爭力，是經營戰略的關鍵。
在普拉哈拉德和哈默爾看來，核心競爭力最明顯的特徵主要有兩點：一是市場定位對準客戶需求，二是難於被競爭對手所模仿。即對內要擁有自身優勢，對外要迎合客戶需求。
市場定位對準客戶需求，這已經被大家所熟知。尤其如今已經是買方市場，那些外顯出的客戶需求大家都能提供。現在的關鍵是如何發現客戶的潛在需求並提供相應的滿足。普拉哈拉德認爲，很多企業在市場競爭中，往往偏重於關注競爭對手在做什麼以及怎麼做，在最好的情況下這隻會造成跟進和模仿，而不是創新。將注意力放在客戶的潛在需求上，纔有可能做到“人無我有”。誰都知道，模仿容易，創新很難，目前的競爭早已超越了地區和國家，追求產品和服務雷同條件下的成本質量路線已經不能滿足企業長久生存之需，差異化戰略才真正能使企業立足並獲得一定的發展。在這裏，普拉哈拉德實際上突破了低成本戰略和差異化戰略的對立，在他眼裏，即便是面向大衆、面向金字塔底層的產品和服務，也需要把低成本做成差異化才能創造出競爭優勢。
難於被競爭對手所模仿，強調的是核心競爭力的“資產專用型”。企業的核心競爭力是一個複雜的綜合體，包括了資產、技能、管理等各個方面。普拉哈拉德用了一個很形象的比喻：企業就好比一棵大樹，樹幹和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬於最終產品，爲大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結出不同於衆的果實，必須有不同於衆的樹枝、樹幹乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強壯;反過來，樹根和樹幹必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起形成作用的，是把樹枝、樹幹和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業而言，這就是將各種技能、知識整合起來併發揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難於模仿的。這種“資產專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構成了一種進入壁壘，二是推動着企業員工朝企業戰略目標共同奮鬥。
爲了更清楚地說明核心競爭力，普拉哈拉德和哈默爾進一步從反面界定了核心競爭力的內涵，指出核心競爭力不是“必須在研發投入上超過對手、成本分攤和縱向一體化”。在此基礎上，他們從核心競爭力的基本特點出發，分別從市場進入、客戶感知和自身優勢三個方面提出了檢驗公司核心競爭力的三種方法，指出核心競爭力能夠爲公司進入多個市場提供方便、對最終產品爲客戶帶來的可感知價值有重大貢獻、是競爭對手難以模仿的。這就進一步說明了核心競爭力如何確定。
在覈心競爭力的辨識上，有一點需要注意，任何一個企業，核心競爭力是相當集中的。普拉哈拉德斷言，幾乎沒有任何一個企業可以擁有五六種核心競爭力。企業可以把自己的能力進行列表辨識，如果一下子就能列出二三十種“卓越能力”，則可以肯定地說這些統統不是核心競爭力。最後能夠通過上述三個方面檢驗的，往往只會聚焦於極少量的能力。
核心競爭力的獲取要對通過內部管理能力的把握和對內外資源的掌控來實現。而獲取的前提是要對其進行識別。很多企業往往缺乏整體的分析和規劃，對於自身的能力和內外部環境沒有詳盡的分析，更談不上對未來核心業務的規劃，往往是市場上什麼產品或服務利潤高就幹什麼，缺乏長期的眼光。就像下棋，多數棋手往往會貪圖吃子而忽視造勢，甚至吃得太多而消化不良，最後的贏家，是那些下棋中能夠找出謀篇佈局關鍵態勢的高手。要進行核心競爭力的識別，需要對企業的內外部環境進行一次大的掃描。對外部環境的掃描，也就是對影響企業經營的各種外部因素進行分析，尤其是對相關利益者進行分析;對內部能力的掃描，也就是對企業自身的資源進行詳盡的分析，明確哪些資源可以用於構建核心競爭力。
對於核心競爭力的內部識別，可以根據其組成的不同內容而使用不同的方法。普拉哈拉德主要從技能着手，這也是我們通常更容易關注、更好理解的一個方面，比如品質性能好、交付週期短、售後服務到位等等，也就是我們平時說的產品/服務方面的內容。而企業內部究竟擁有哪些資源並如何發揮作用，則需要對企業的價值鏈進行分析，以企業的核心價值鏈爲主線展開(例如概念產生→研究開發→市場營銷→生產製造→交付→售後服務)，識別出對企業有價值增值的關鍵活動;然後在這個基礎上對與之配套的管理支持性活動進行分析(如人力資源管理、變革與創新管理、財務管理等)。同時，信息時代的到來，使得無形資產在企業的運營和發展中顯得尤爲重要，即會計報表中看不到的市場資本、信息資本、組織資本和人力資本，有必要再對企業的無形資產情況進行相應的分析。市場資本主要指客戶關係的維護和企業品牌價值的樹立;信息資本不僅僅指企業信息化建設，更重要的是知識管理;人力資本不僅僅表現爲企業員工已經擁有的各種能力，更重要的是如何實現人力資本的增值;組織資本則包含了企業文化和團隊建設等因素。
核心能力的識別也可以從企業外部着手，即從競爭對手、顧客、供應商等角度進行分析。企業提供的產品和服務以及顧客所看重的價值，自己與競爭對手相比有多大程度的差異，然後分析爲什麼會產生這些差異，進而認定對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。
普拉哈拉德和哈默爾通過對美國的GTE和日本的NEC兩家公司十年的發展軌跡進行比較，得出了核心競爭力和企業發展之間的重要關聯，進而從企業管理角度論證了核心競爭力獲取的操作層面，即企業如何獲取和保持核心競爭力。
企業發展與重新定位。通過分析，普拉哈拉德發現，在組織內部邊界和外部邊界日益變得模糊化和柔和化的知識經濟時代，僅僅簡單地從產品市場入手實現企業發展需求已經變得越來越困難。面對經濟全球化趨勢的加強以及信息資源的全球範圍共享，必須改變傳統管理中秉承的理念和原則。NEC的成功在於其看到了核心競爭力的獲取對企業戰略實現的重要性，併爲之建立相應的戰略架構。普拉哈拉德鮮明地指出，兩個公司境遇迥異的原因在於對於競爭優勢的根源着眼點不同，一個着眼於能力，另一個僅僅着眼於業務。NEC能夠從核心競爭力的角度考慮企業問題，而GTE 卻沒有。當前的競爭已經由產品和服務的競爭轉化爲管理能力的競爭，這種管理能力就是將企業的技術和生產技能進行整合的能力。因此，企業發展的定位是能力的定位，而不是產品的定位。
團隊學習與信息共享。在談到核心競爭力的實質時，普拉哈拉德認爲它是組織中的集體學習技能，尤其是如何協調各種生產技術以及如何將衆多的知識一體化。這裏提到學習，對企業發展而言必須注意兩點：學習的形式和學習的內容。核心競爭力所強調的學習是團隊學習，也就是通常所說的組織學習。對於組織學習的內涵、機制以及文化的形成，阿吉里斯和聖吉從理論和實踐上有着深入而廣泛的論述。組織學習的內容，不僅僅是單一的知識和技能學習，而是整合相關知識和技能的能力學習。這種學習需要形成一種氛圍，不但具有不可複製性，而且還具有內部的可傳承性和自我更新能力，是一種整體的、組合的學習能力。這種整合包括對技術的整合、對工作的組織、對價值的增進。比如，一支部隊的組織學習，不是簡單的武器裝備的使用或者單項技能的訓練，而是作戰能力的整體養成和獨一無二的打仗風格。談到團隊的學習，就不得不談到信息的共享。團隊學習與個人學習的最大區別就是在信息共享中實現知識增值，進而促進整個團隊進步。這裏面必須建立起信息溝通並保證暢通無阻的機制，必須使信息流通起來，無論是縱向還是橫向。保證信息暢通的技術手段可以是信息化平臺的建立，可以是培訓學習流程的制定，也可以是各種會議和討論方式的確立。
多元化發展與專業化整合。當前，企業經營業務的發展越來越多元化，如何保有“核心”競爭力，必然要審慎對待多元化，處理好多元化發展和突出主業的關係。一個企業不可能在多個方面都擁有核心競爭力，因此在多元化發展的同時，必須將大部分的精力投注於同企業發展核心戰略相關的那部分業務。企業領導人尤其要注意的是，有些看來似乎很接近的業務，內涵的核心競爭力卻差別甚遠;而有些表面上不搭界的業務，卻在覈心競爭力的內涵上具有同一性。
組織設計與核心競爭力。在明確核心競爭力的內涵和獲得方式之後，必須對其實現形式加以明確。核心競爭力觀念的產生和發展源於20世紀末期新經濟時代到來的大背景之下，這種經濟以知識創新、發展和應用爲主導，要求簡化管理層次和扁平化。針對這些變化，組織設計也會相應提出團隊合作、資源共享等要求。普拉哈拉德和哈默爾針對戰略事業部制提出了尖銳的批評，他們認爲這種廣泛存在的組織形式存在很大的問題，最大的`障礙來自於事業部製造成的能力分割，管理層缺乏打造核心競爭力的遠見，僅僅關注業務組合，“撒胡椒麪”導致核心產品開發投入不足， “部門所有制”造成資源不能共享，人力資源得不到整體開發，創新也會陷入停滯。核心競爭力所需要的組織設計的基本特點應該是：組織設計與企業戰略直接相關;能夠實現跨部門的資源共享;部門優勢能夠爲其他部門服務;共有資源面向整個企業而不是某個特定部門，避免重複建設。
戰略架構與核心競爭力。核心競爭力的關鍵在於“核心”，這就需要能力與戰略緊密相關，依據核心競爭力構建企業的戰略架構。在構建戰略架構之前，立足點是自身優勢的維持、客戶的需求以及市場的進入。根據這三個角度，企業的掌舵人需要尋找以下基本問題的答案：如果不能有效地掌握和發展核心競爭力，我們能夠在多長時間內保持自己的競爭優勢?這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產品價值有什麼重大意義?假如失去這種核心競爭力，我們將會在未來喪失哪些商機?建立戰略架構的直接好處就是解決企業運營的關鍵問題——爲資源分配問題提供一個決策模板。普拉哈拉德認爲戰略架構並不只是對某種具體產品或者具體技術的預測，而是一種更宏觀的規劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術與核心競爭力這三者之間不斷髮展的關係。這種戰略架構隱含的一個假設是，我們不可能對產品和系統的未來進行明確的界定，然而，要想在開發新市場方面先發制人，競爭者必須及早建設核心競爭力。戰略架構同樣也是公司與客戶、公司與其他外部利益相關者溝通的工具。它在揭示大方向的同時，指明瞭具體的行動步驟。
人力資本與核心競爭力。核心競爭力必須通過人力資源來發揮作用，這不僅僅是人力資本的增值問題，而更關鍵的是增值的人力資本如何更好地爲企業的目標服務，爲核心競爭力的獲取服務，而不是僅僅侷限於爲某個業務部門服務。從一定意義上說，這需要有新型的人力資源管理機制加以保證，從人力資源的總體規劃開始，就需要給所有人員傳遞出這樣的信息：人力資源是爲全企業服務的，而不是隸屬於某個部門的。相關的崗位體系建設要確定什麼樣的人力資源纔是與核心競爭力密切相關的人員，也就是按照核心競爭力的要求對崗位體系建立相應的能力素質模型，爲其奠定評價基礎;建立起與企業管理層行爲轉變相關的績效管理體系和薪酬體系，以推動核心競爭力的孕育和發展;建立符合企業整體戰略的人力資源正常流動機制，確保各業務單元之間人力資源調配的合理性和科學性。只有得到人力資源的支持和保障，核心競爭力才能落到實處。
