企業文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業文化不流於形式，不淪落成“曇花一現”的流行術語，還需要我們做很多深入細緻的科學研究。國內很多公司對企業文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業文化的根本作用。
負責入主動談到公司核心價值觀的重要性。當被問及其所在公司的核心價值觀是什麼時，他回答說：“都寫在我們企業文化大綱裏了。”“那具體是什麼內容呢?”他沉思片刻說：“一時還真說不上來。”其實，企業文化是維繫企業持續發展的。企業因爲成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業生存和發展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維繫企業健康持續的生命?這個核心問題就是企業文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什麼，新員工在好奇什麼，管理人員在教導什麼，外聘人才在埋怨什麼，都能從各個角度來幫我們驗證企業文化的真確性。
那麼如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業的輝煌、發展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業發展不起來，企業就實現不了第一，企業就進不了中國百強;保安想要是我不把門守好，企業就實現不了第一，要自發地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐奔馳，他們是多麼自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那麼你企業的價值觀形成了，這不容易。
但實際這也不難，只是大家沒有去細想。假如我家有5個兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會到處跟同學講，我老大是坐奔馳的，我會有一種自豪感。我是企業的老大，我坐奔馳，員工爲什麼會沒有自豪感呢?他們應該會有的!其實大家都是可以做到的。
我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實際上大家認真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認爲企業的管理不好，管理不好，你企業的品牌肯定也不好，他就不願意買你的產品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設備都拿走了，企業也實現不了100億。實際清潔工、保安和企業就是這個關係。
一個企業就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多麼重要，那麼統一的價值觀就形成了!一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會改變企業的命運。前不久，一家企業招了一名北大的學生，學社會學的。
因爲一到企業就給他月薪6000元，所以他有一個困惑。他問經理，他說我師傅每個月只有2500元，我這個徒弟卻拿6000元，他會不會恨我?經理告訴他，這在過去的企業的的確確是做不到的，但是現在企業可以做到。爲什麼?因爲有統一的價值觀;因爲不用這種方法就招不到北大、清華的高材生;因爲員工認識到，雖然現在這些大學生的月工資值不了6000元，但是未來會值6萬、60萬、600萬，6000萬……對於這個很簡單的一個道理，我們每家都有小孩子，從來不幹活，但是我們總是把最好的給他吃，因爲小孩是我們家庭的希望，他們長大後肯定能成大業。就是這個道理。
我要提高人才的工資，要提高骨幹的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨幹提工資是爲了保證普通員工的工資每月能按時發”。雖然你的工資低一點，但如果不提高骨幹的工資，你的低工資也可能沒了;如果提高了，你就可以每月、每年按時發，而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個觀點很難。要經常講。
可見，企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液裏，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促動企業健康、持續發展。傑克?韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源!可以說，美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的重要性，而熱衷於撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業的企業文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。
現在很多企業的文化建設，不是落地，而是落在了牆上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考覈，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費脣舌，沒有任何效果。
企業文化爲何老落不了地?越來越多的'老闆認識到企業越大、越發展越需要企業文化。老闆們也悶思苦想地整出了一套企業文化，掛在牆上、寫在手冊裏，大會小會的講，也對員工培訓，可就是“雷聲大雨點小”，大多數都成了“口頭文化”、“牆上文化”、“應付文化”。
文化在企業裏推不開、落不了地和老闆的原因非常大。導致這個結果的原因是大部分老闆不清楚自己就是企業文化，老闆的文化就是企業文化，老闆如果沒有文化，也是一種“沒有文化”的企業文化。老闆的一言一行，特別是行爲做事，對管理層的言傳身教，就是企業文化。
之所有落不了地是因爲老闆想着推行一套他認爲好的的文化，自己身體力行的做着另外一套文化，結果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老闆對向員工推行的企業文化，內心都不非常的認可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結果是老闆文化和企業文化是兩條平行線，永遠沒有交點，也就不可能有落地了。
隨着企業的擴張，大量新員工潮水般涌入，如果沒有及時做好企業文化宣貫和培訓，就會導致文化稀釋。有的集團通過獵頭公司大規模引進高管人才，這些來自大公司的“空降高管”都是帶着不同的強勢價值觀來的。新老員工一合併，不同文化就混淆在一起，很快都會產生碰撞或矛盾，稀釋了企業原來的文化底蘊。如果未能及時加以修正、融合，極易造成企業管理的混亂、理念的混亂。
