導語：當前，企業制度雖然日趨豐富，但員工在工作中依然經常會無所適從；人力資源職能管理人員雖然終日忙於各項事務，但很多人搞不清楚自己做這些工作的目的到底是什麼。究竟現在人力資源管理的現狀如何？有什麼發展趨勢呢？一起了解一下吧！
當複雜的管理體系沒有產生正面效果，反而讓員工疲於應對的時候，管理者們自然會希望管理能夠化繁爲簡。“簡單管理”核心是要掌握原則、抓住關鍵，從企業管理實踐的演進來看，沒有哪個企業的人力資源管理一開始就是複雜的，一開始總是簡單的，都是掌握原則，抓住關鍵問題解決關鍵問題的，如果不能很好的分析企業的人力資源管理如何變的複雜，而只是想着回到那種“最初簡單而美好”的時代，就會爲了簡單而簡單，使管理變得一團亂麻，更加複雜，並可能陷入“複雜—簡單—再複雜—再簡單的”的惡性循環。
一、人力資源管理是如何變複雜的？
對一個企業來說，人力資源管理主要就是人員的招聘、任用、培養、評價、激勵等方面，當企業規模比較小，員工結構比較簡單的時候，人力資源管理比較重要的決策，基本都是由企業領導人直接負責的，這些時候的人力資源管理比較簡單和原則性的，企業領導人擁有較高的權威性，而且這個階段，企業的發展速度也比較快，員工的升職空間比較大，人力資源管理工作的爭議性也較小，權威高、空間大，管理自然比較順暢。隨着企業規模的擴大，企業人員的增加，經營狀況的穩定，企業的人力資源管理制度不斷的豐富和完善，人力資源管理工作日趨複雜，直至出現上面提到的“複雜管理綜合症”。究其緣由，主要有以下三個方面的原因：
1、很多管理人員熱衷制定制度，把制度當成爭奪利益，逃避責任的工具。不只是企業的領導人，各級管理人員都熱衷於編訂製度。一方面，由於很多企業的制度管理不夠完善，很多制度都是相關部門編訂，企業領導人簽字批准就可以執行，很多部門於是開始編訂一些對本部門有利的制度，然後想方設法讓領導人簽字通過，然後便可“照章辦事”。造成企業出現很多由不同部門制定，其內容相互衝突的制度，造成很多扯皮現象；另一方面，企業經營過程中出現的實際問題五花八門，制度縱然是寫的再具體，也不可能都預見得到，何況制度本身質量不高，在遇到實際問題，特別是棘手問題的時候，很多部門依然是一句話“照章辦事”，不管結果如何，不管給企業造成什麼樣的影響，只要是按制度辦，就可以把所有責任都推卸掉。正是基於這樣的原因，各級管理人員推波助瀾，加劇了企業的“複雜管理綜合症”。
2、希望在企業內部建立公平的評價和分配體系，對考覈和激勵系統不斷修訂和改進。當企業規模比較小，發展比較快的階段，員工會爲企業的發展前景所鼓舞，企業內部也有大量的職位空缺，員工職位晉升的機會比較大，這時候員工大多不會太計較眼前利益的得失。可當企業的發展趨於穩定，管理班子基本建立之後，員工在企業中能夠看到的發展空間開始變得有限，這時就不可避免的會越發斤斤計較，相互攀比。爲了減少員工的怨氣，企業就開始重視讓大多數員工認可的分配機制，對其進行不斷的修訂，不斷的增加內容，並寄希望於企業的績效考覈能夠全面科學的評價企業人的工作，通過分配機制與員工績效的恰當對應提高員工公平感和滿意度。
3、出於對風險控制的考慮，不斷豐富和細化制度。一個企業的人力資源管理工作事關企業的生存與發展，對企業至關重要。當企業規模不斷擴大，企業領導人的時間和精力有限，很多人力資源管理的重要決策必須委派其下級去完成的時候，企業領導人自然擔心企業出現“任人唯親”、“嫉才妒能”、“拉幫結派”、“敷衍了事”等問題，因而就希望通過制度，通過非常具體的條文來約束相關的人和事，來防止出現企業領導人擔心的問題發生。
二、人力資源管理複雜化的死結在哪裏？
根據上文分析我們可以看到，企業出於防範風險，提高員工滿意度，各部門出於自身部門利益的考慮而導致了人力資源管理的複雜化。問題都是切實存在的，企業解決問題的初衷也是無可置疑的，管理人員維護部門利益的做法也是可以理解的。可是爲什麼企業在人力資源管理方面的制度不斷豐富，問題卻並沒有得到解決，反而不斷地產生新的問題呢？要看清這個問題，主要還是企業的人力資源管理容易進入三個誤區：
1、過分誇大制度的作用。很多企業有些論調過於誇大了制度的作用，認爲只要有好的制度，人不重要，換誰都可以；認爲只要制度合理就可以讓企業有序運轉，就可以提高企業的經濟效益；……如果制度真有這麼大的作用，企業何必在招聘上花費那麼的成本，反正誰來做都差不多。實質上，企業的制度無論是在制定環節還是在執行環節都必然會存在一些問題，而且企業及其內外部環境總是處在動態變化當中，現實情況千變萬化，制度不可能凡事都考慮到、規定到，做到完美，做到非常切合實際。而過於誇大制度作用的結果就是讓企業不斷去制定制度，但卻不能很好的解決問題。特別是人力資源管理，不同於企業的生產工序，有着明確的標準和規程，人與人之間的差別很大，按照制度“一刀切”，不僅不會讓問題簡單化，反而會引發部分員工的`不滿情緒，增加企業內部的衝突與矛盾，增大摩擦，加劇管理的複雜化。
2、過分依仗經濟手段。經濟手段只是人力資源管理的手段之一，企業內部管理的手段有很多，比如文化的引導、情感的維繫、現場的督導、工作的溝通、發展前途的激勵等等，想把所有的人力資源管理問題都歸集到績效考覈上，都歸集到經濟管理這一單一手段上，實質是把很多部門內部的、日常管理中可以解決的問題，上升到企業層面，積攢到月末、季末或年終，增加了管理的複雜度，增加了爭議，爲了平息爭議而投入的資源進一步增加了企業的運營成本，而且爭議也會影響到員工的積極性，影響企業的經營效益。正是其他管理手段的缺失，讓企業和員工之間缺少長久可靠的紐帶，影響了員工隊伍的穩定，影響到企業的凝聚力和向心力，增大了企業的運營風險。
3、過於追求企業內部公平。公平更多是存在於人的主觀認識中，而不是客觀世界裏的，絕對的公平是不存在的。企業不是法院，法院的宗旨是要維護公平正義，但企業的宗旨是要創造價值，“效率優先、兼顧公平”應是企業的經營基本原則。過於去追求公平，反而會適得其反。現在，很多企業都有“過度考覈”的趨勢，希望考覈制度能夠全面的反映員工的所有工作及工作效果，導致考覈本身的工作量很大，佔用了大量的企業資源，但結果卻是考覈越細，員工認爲問題越多；考覈涉及面越廣，考覈結果反而越發脫離實際；……同樣，在美好的薪酬理論，也會招致大多數員工的反對。經常是，越想爭取贊同，異議就越多；越要追求公平，越會讓員工感覺不公平。
三、如何破解死循環，實現簡單而有效的管理？
上述企業人力資源管理的誤區每個企業在發展過程中都會遇到，要真正實現“簡單而有效”的人力資源管理，就必須跳出從簡單到複雜，再從複雜到簡單，然後又從簡單到複雜的死循環。要破解這種死循環，必須落實下面四方面的工作：
1、培植企業核心文化。企業文化不是掛在牆上的標語，也不是領導掛在嘴邊的口號，而是企業員工共同認可的價值觀，是體現在企業用人理念、管理制度中的核心原則。很多企業設計了華麗而富有激情的企業文化，實質上，企業文化關鍵是要“立正守中”。所謂“立正”是要確保企業文化是正面的、積極的，是與企業的核心利益相輔相成的：“守中”則是強調平衡，既不能太激進，也不能太保守，否則“過猶不及”。另外企業文化代表了企業的核心價值觀和經營管理理念，體現了企業的規範要求，要注意維護企業內部各方利益的平衡，這樣企業才能長期穩定發展。
2、完善內部競爭機制。企業發展到一定階段，幾乎都會陷入管理團隊人員相對固化的困境，沒有幹部“能上能下”的機制，老員工會把當期的所得當成一種剛性的福利，不管其對企業效益的貢獻是否提高，都希望得到更多的利益；而新員工則會感覺自己職業生涯發展的空間有限，影響工作的積極性和員工隊伍的穩定性。同時固化的管理人員也很容易出現拉幫結派等問題，必須讓所有的員工都有適當的危機感，有“危”有“機”才能保持員工隊伍的活力，才能企業更好發展，員工得到實惠；而缺乏危機，則會讓員工，特別是老員工安於現狀，不可避免會去計較眼前利益，哪怕只是蠅頭小利，把簡單的問題複雜化，從而降低員工的滿意度。
3、清晰企業管理體系。不僅是人力資源管理體系，而是企業整體的管理體系都需要清晰化。清晰化並非制度越簡單越好，有時候複雜也是一種簡單。比如麥當勞的烹飪手冊制訂的非常複雜、非常細緻，但員工工作的時候感覺很簡單；相反很多中餐廳的烹飪手冊寫的很簡單，比如“加鹽少許，清蒸幾分鐘”，員工工作起來反而感覺很複雜，不好把握。要實現管理體系清晰化，首先是要系統化、具體化，企業制度必須要統一歸口管理，必須符合企業的核心價值體系，任何新制度的出臺都必須經過嚴格的審覈-評議-批准程序。企業管理體系非常重要的目的是控制風險，首要是控制系統性風險，通過管理制度體系，將企業運營的系統性風險消除；其次要有層次性，層層管控，不能都是一下管到底，事無鉅細，想抓的太多、太緊，反而什麼都抓不好。企業運營的風險不可能徹底消除，只能是要有效控制。
4、理順企業利益結構。企業的績效考覈系統對應的主要是員工短期的、直接的經濟利益，而企業內部的利益關係，既包括當期利益，也包括遠期利益；既包括實際的經濟利益，也包括情感、感受、個人發展等方面的利益。理順企業內部的利益結構，關鍵是要構築清晰的企業內部利益關係框架，讓每個部門、每個員工都清楚地瞭解他們要爲企業、爲其他部門、爲其他員工提供哪些方面的利益或便利，要做到什麼程度，而其能夠獲得的利益又有哪些、有多少，其貢獻與所得的基本對應關係是怎樣的。企業內部利益關係的架構不需要像績效考覈制度那樣細緻、精確，但必須確保企業所有員工的認識和努力方向與企業核心利益能夠保持一致。
上述四個方面如果不能做好，企業的管理效益就很難提高，很容易陷入簡單而無序或者複雜而無效的惡性循環。只有在做好上述四方面的基礎上，有意識的避開前文提到的管理誤區，掌握核心原則，把握關鍵問題，才能真正實現“簡單而有效”的人力資源管理，才能讓企業化蛹爲蝶，實現蛻變。
