導語：賦能是指通過賦予權力給其他人，企業領導者不是降低了自己的權力，相反他們的權力有可能還會得到提升—在整個企業的效益。作爲HR，如何才能成爲一個賦能者?
因此，賦能應該有三個重要特點：
首先，員工工作充滿內驅力。即具備勝任工作的能力，又充滿努力工作的熱情，還有出色完成工作的資源，可以說一名員工就如一家創業公司;
其次，領導和領導力的重新定義。領導不再成爲制定計劃、安排工作、配置資源的角色，轉而成爲維持秩序、文化佈道，甚至是精神支柱的符號;
第三，跨界和“失控”成爲常態。組織不再是固定崗位的集成，反而成爲由各類任務構成的大網，網中所有人都在“失控”的狀態下跨界發展。
HR如何才能成爲組織的“賦能者”?我認爲需要從三個方面加以考慮：
第一 組織架構的設計者
我一直認爲，賦能需要組織和員工都具備相應的能力，在組織能力上最爲基礎的就是組織架構能夠匹配賦能的需要。
我們目前仍然沉迷於工業時代科層制架構帶來的掌控感，不願輕易放棄眼前誘人的權力，導致對很多變化聽之任之，視而不見。但趨勢已經倒逼着我們要麼選擇上天堂，要麼選擇下地獄，因此，“組織的架構師”將成爲HR們未來“賦能者”的第一職責。
關於組織理論未來的論述汗牛充棟，其基本觀點是要將傳統流程式的科層組織轉變爲並行式的分佈組織。通過打破組織邊界，暢通企業與用戶之間的鏈接，強化員工與目標之間的鏈接，最終激發組織活力。當然，組織的架構師一職最終一定是公司的最高決策者，很多時候，HR們也會將最高決策者未有改變的意願作爲開脫自己責任的藉口。但我想說的是，無論現在最高決策者是不是改變，可以預見的是總有一天他不得不變，但到了那個時候，HR們有這個能力隨着一起變嗎?
在組織架構進行天翻地覆變化之前，我個人認爲HR可以在某些方面進行嘗試性變革，一來便於在組織內部培育習慣;二來可以快速迭代，滿足未來需要。
在組織架構上，我們可以嘗試將原先標準化的工作，或者說將原先賦予崗位的責任轉變爲可以由不同層面員工廣爲參與的項目，如果能同時輔以資源支持和評估標準，那更能起到鏈接的作用。舉個例子，原先高級人才的吸引與配置一直是人力資源部門招聘崗位的職責，很多時候單靠招聘崗位一個人很難滿足組織發展的迫切需求。如果將此項工作脫離於崗位，變成公司層面的人才吸引項目，可以讓組織內有興趣的人都來參與，甚至可以引入一些外部的獵頭資源，同時給予相應的激勵機制和評估機制，是否會取得令人意想不到的結果呢?再進一步，如果此種方式可以在組織內廣爲推行，是不是可以成爲對科層制架構的有力補充，項目的工作結果會不會更令人滿意呢?
第二 資源的輸出平臺
激發組織活力的基礎，或者說賦能員工的前提條件是員工應該具備勝任工作的能力。在傳統組織中，HR爲了讓員工具備勝任力可以說殫精竭慮，勝任力模型、學習地圖、績效評估等工具成爲HR手中的尚方寶劍。現實永遠是殘酷的，即便HR對這些工具十分熟練，但也總不得要領。單就培訓一項職能而言，就可以說意義大於結果，因此HR只能在培訓人數、授課時數、或者滿意度等方面無病呻吟。環顧自周，HR們發現此種情景隨處可見，越是在專業上建立“厚重”的壁壘，越遠離組織和員工的需要。
在我看來，HR不應該就某一職能設計一套“專業套裝”，這會使HR成爲計劃經濟的調控者，即使計劃再科學也永遠無法滿足市場變幻莫測的需要。因此，HR應該變成市場經濟規則的制定者，成爲滿足市場各類需求的資源服務輸出平臺。此時，HR平臺中的資源越多，HR的工作價值將會越大。
當然，前提是HR們要秉持“人是有自我實現和自我提升需要的”的人性價值觀。除此之外，我個人認爲不需要對員工的個人成長做過多的干涉，完全可以利用互聯網的技術運營方法，在學習平臺上提供大量可供選擇的資源，管理的、文化的、生活的、哲學的、經濟的等等，都可以成爲員工選擇的對象，如果在日常還能舉辦類似“TED”般的活動，我相信更能從根本上引爆員工學習和成長的熱情。加之上述組織架構的略微調整，我相信“看不見得手”總能合理的引導人力資源朝着最需要的項目上配置。激勵機制也是如此，與其費時費力的去思考如何給予員工更有效的激勵方式，還不如打造一個多變的，豐富的激勵平臺，甚至完全可以導入一些外部的激勵資源，如銀行引導信用卡積分換禮一般，讓員工源源不斷的輸出公司需要的績效和行爲，從而兌換相應的禮品。
第三 文化的佈道者與衛道士
雖然市場是資源配置最有效率的方法，但市場偶爾也會“失靈”，此時不僅需要“看得見的手”的調控智慧，更需要價值觀和文化的引領。因此，在一個賦能的企業中，當偶爾出現“失靈或冒進”時，一個上下共識的文化和價值觀將成爲絕佳的粘合劑，幫助企業迅速調整到正常軌道。
因此，HR一定要成爲企業中堅定的文化佈道者和衛道士，不僅率先垂範，做文化的先行者，更需要通過自身的熱忱和行爲去傳達文化的深刻內涵。HR們千萬不要簡單將文化與活動畫上等號，也絕不要將文化與“福利”等同起來。在我看來，如果文化中沒有給員工壓力，沒有讓市場充滿淘汰的競爭，也許對員工來說反而是一件壞事。因此，作爲一家爲員工負責的企業，績效應該成爲無上的目標，只有源源不斷的讓員工提升能力，輸出績效，承擔責任，同時儘量免除員工的後顧之憂纔是上上之道。
我認爲，在一個充滿彈性的組織中，一個偉大目標導向下的良好文化應該具有以下特徵：
每個人都有承擔績效的能力、責任和資源，每個人都要如一家公司一般充滿着創業的激情;
不要將信息作爲稀缺品認真地保存起來，無論好壞，都需要和所有員工共享，不過可以將共享的範圍限於內部;
領導者成爲引導者和激勵者，通過做好資源輸出和後勤保障，能夠讓員工更加勇敢的向客戶需要發起衝鋒;
無處不在的協作、信任和鏈接將無限縮小英雄的重要作用，通過組織的放大器將使團隊的每位成員都放心的把後背交給隊友，專心於發揮自己的長處。
這需要HR們的'工作更加細心細緻，更加註重效率，更加強調方法。HR們可以通過討論、會議、訪談、調查、活動、制度等方式，不斷校準內部氛圍，找到一個組織與個人的最佳平衡點，通過平臺各方的共贏，從而提升平臺的價值。
HR也同樣可以爲自己“賦能”深加思考。個人認爲，在這點上HR們更需要從“哲學和心理學”層面去探尋問題的答案。
一是尋找工作的終極價值。這是一個老生常談，也是一個見仁見智的話題，在之前的文章中我已經詳細論述過我心中HR工作的價值所在。在這我還想再次強調的是，我一直將HR的工作類比爲家庭的養育，其成就感和價值感在於看着孩子日益進步、茁壯成長。在家中，即使孩子的一點改變和些許成績就會讓身爲家長的我們激動不已，此時工作的疲憊和委屈在孩子們燦爛的笑臉面前都會消失得煙消雲散，HR工作的終極價值也在於此。如果你能將幫助組織和他人成長看成自己工作的意義，那你將會收穫更加強大的工作內驅力，此時微薄的薪水也許會撥弄你的心絃，但絕對不會讓你失去工作的熱情和動力。
二是具備持續學習的能力。HR是一個知識折舊速度過快的職業，尤其是外部技術環境的劇烈變動，將很大程度上影響HR工作內容的開展。因此，HR如果不對外部世界保持足夠的好奇心和探索熱情，將很快看不懂這個世界。因此，HR一定要有擁抱未來的想法和持續學習的能力。這種學習不僅在於掌握知識，更重要的是提升對環境的洞察力，開闊自己的視野和格局。因此，我們可以從書本上學、從專家身上學，從員工身上學，只要有助於我們改變，有助於我們成長，有助於我們認識世界的都應該學習。只有不斷突破極限，才能讓自我具備“賦能”的基礎，才能適應未來“賦能”的世界。
三是隨時更新自己的思維方式。思維方式即包含哲學意味又與心理學密切相關，所謂思維方式正是你看待世界和思考問題的角度、方法和體系。有趣的是，不同的文化背景、不同的學科體系，甚至不同的成長環境都會不自覺的塑造我們的思維方式。很多時候HR在開展工作時受困的恰恰是自己的思維方式，大師戴維尤里奇最近提出的“由外而內”，本質上還是指導HR們更新自己的思維方式。因此，我們不僅要讓組織更具備“賦能”的靈活性，同時也需要如打系統補丁一般時時迭代和更新自己的思維方式，這要求我們在工作中以始爲終、海納百川、時時反省、融會貫通，看似簡單，卻需要我們花費職業生涯的一生去不斷精進。
我一直堅信，在變幻莫測的商業環境中，人力資源管理將在組織中無處不在。因此，前方的路已經顯現，我們唯一需要做的是緊抓機遇，改變自身，用敏銳的洞察力、卓越的領導力和持續的學習力，建立信任感，推動變革，爲組織賦能、爲自身賦能，各位HR們，加油吧!
