近年來，很多中國企業開始引進國際人才。一方面，希望藉此能夠真正引進一些國際最佳實踐，打造中國企業更專業化的能力。另一方面，中國企業走出去的步伐越來越大，也越來越需要具備國際視野的專業化人才，這些國際化人才能進行國際併購中的交易篩選，跟國外企業溝通、對其進行評價，對國外企業的管理能夠擔當責任。主觀上，無論是國家政策還是企業，都有很好的意願，我覺得這個方向是沒有錯的。但是，中國企業引進國際化人才面臨很多挑戰，也付了不少學費。
誤區一：目標不明
我們很多企業引進了國際人才，只是因爲希望引進這樣一個國際人才便引進了來，至於真正的業務需求是什麼?希望通過他幫助打造什麼樣的能力?這個人來了以後具體負責哪個部門、哪些業務，還是負責主抓一些具體戰略舉措或轉型舉措的落地?他是要對盈利負責呢，還是隻主要擔任顧問角色?這些問題在人才引進時並未具體想清楚。
目標的明確至關重要，即使同樣一個崗位，適合的人才可能是完全不一樣的。以首席戰略官(CSO)爲例，理論上來講，CSO的工作需要幫企業與各業務理清戰略方向，並推動變革以實施戰略，同時確保重大決策的制定與戰略一致。但是，一個既有戰略思維，又深諳行業趨勢，同時兼具實施戰略推動變革的超強領導力與執行力的全才如果難求，那麼根據企業的戰略及其在戰略實施階段的不同，具體適合的CSO人選可能有很大不同。如果企業的業務發展遇到重大瓶頸而戰略亟需梳理，具有超強戰略與創新思維的能力應是側重，如果戰略已明確且其中很大的成分是要大舉兼併併購，那麼一個富有戰略性併購與整合經驗的人應該是首選。但如果企業戰略意味着重大的轉型，推動變革的執行力與經驗則應該成爲側重。
而很多中國企業想引進人才，就去找一個同行業對標的國際先進企業的對應崗位(如CSO)，認爲拿來就能發揮作用，這是個誤區。擅長想事的人與擅長做事的人可能完全不一樣。而期望值設得不對，人才啓用後雙方都可能產生很大落差。我有一個客戶，曾經引進了一個國際人才，根據當初的崗位描述找來了一個擅長經營的人才，來了以後也雄心勃勃地準備扛起一番業務責任，大大改善其盈利能力。結果上崗後發現他的工作其實更像顧問角色，這與他本人的愛好與擅長對不上，所以很快就跳走了。
所以說在引進國際化人才的時候，首先崗位需求一定要根據企業的具體需求量體裁衣。我們看到的很多情況是，企業找人的時候可能都沒有想清楚，甚至可能是從網上下載了一個崗位說明書。
企業除了根據具體需要明確什麼樣的人才纔是合適的人選，更需要明確這個人才需要發揮的作用。企業引進國際化人才，更多時候是需要藉助他來打造機構化的能力，能夠把他的能力內化爲組織的能力，成爲企業未來的核心競爭力與DNA。所謂鐵打的營盤流水的兵，不管人才怎麼流動，只有機構化能力纔是真正能夠流傳下去的東西。如何真正實現這個目的，很多企業在引進人才的時候都沒有深入思考過。
如果引進外來國際人才的目的是建立機構化能力，那就要跟他的考覈明確掛鉤。你需要他建立起什麼管理體系，什麼流程，在他任職期間，要帶出什麼樣的隊伍，最好都有明確的目標。在很多國際企業裏，繼任計劃是非常普遍的考覈中很重要一條，就是你能夠在一定時間，培養出你的接班人。對於國際人才，應該也有這樣的要求：他能培養多大的隊伍，他能建立起一個什麼樣的體系，他能培養幾個接班人的人選。
誤區二：孤掌難鳴
很多中國企業認爲，引進了人才自然就能把國際最佳實踐帶進來，自然而然整套體系就建立起來。曾經有一位企業高管跟我探討引進的國際人才的人選，我問是否允許這個引進人才帶上自己的小團隊，他表示驚訝：“招他進來就是希望他具備全套能力，如果這個人還得再帶一隊人才能完成工作，我們豈不是招了個"爺"來?”
這位高管對引進人才的期望值應該是有一定代表性的，期望引進的人才自動能把一攤事都管起來。但事實往往並不是這樣的。
首先，可能現有內部人員的能力與引進人才需要完成任務的差距還是非常大的。其次，越是國際最佳實踐豐富的企業，往往越是具備系統而有序的管理流程與體系，且專業化分工很明確，高管要麼站在很高的角度運籌帷幄，同時倚靠下屬團隊與流程進行日常執行，要麼是某一具體領域的專才。而很多中國企業體系尚待建立，往往寄希望於一個引進人才就能搞定一整套事兒。再者，每個企業都有着自己的文化與行爲方式，一個引進人才，特別是“老外”，初來乍到對於內部資源如何調動，顯性的與隱性的決策機制究竟是怎樣的，一時半會恐怕搞不明白。再有就是國際最佳實踐如何針對企業自身的特點有效嫁接，真正能夠生根發芽?所以企業一定要考慮清楚需要給引進人才提供什麼樣的支持與空間。他至少要有一個與他能力匹配的小團隊，纔可能作爲一個組織的有機部分開始運轉起來。有些時候，引進一個人，周圍其他支持框架都不在的話，他不一定能生根發芽，可能就枯萎下去。
德國大衆與上汽和一汽合資的上海大衆、一汽大衆，採用了目前看來很有效的雙高管制管理模式。中國人的強項是深諳中國市場的開拓，而德國人的強項更多是在技術與製造方面。所以在技術和製造方面的職能，一把手是德國人，副職是中國人。而面對市場與銷售的職能，則正職爲中國人，副職爲德國人。這種配對管理制不一定是唯一最好的方法，但至少在合資企業還是做得很好的。
最佳實踐的“拿來”是要量體裁衣的。要知道企業的侷限是什麼，哪些地方需要做什麼樣的調整，什麼事情在內部需要找什麼樣的人，怎麼樣去真正動用資源，這些只有內部人才是最清楚的。如果一個外來者有熟知企業內部的人和他配對，就比較容易嫁接。另外，除了爲引進人才考慮配套的人才與隊伍，還需要考慮如何有配套的機制使其發揮最大作用。有的企業家認爲，現在內部的人能力低，理念也差，與其想辦法花功夫改變內部人，不如招一些帶着先進理念的外來者，讓這些人幫我做事就好了。但是中國有句話叫“橘生淮南爲橘，橘生淮北爲枳”。如果一個企業的機制體制沒有調整，即使外面引進一個人，他的先進理念很快也會被同化。
誤區三：重外不重內
很多企業認爲，如果我現在沒有能力，那引進人才就解決能力打造了。這更多是一種很急迫的心情，希望引進一個國際經理人把問題解決。但從長遠來講，外部引進與內部培養需要兩手抓。如果過於強調外部引進，大多數重點崗位必須是滿足一定條件的職業經理人才可以擔任，這本身會產生多重弊病。
第一，有可能傳遞了一個錯誤信號，內部員工會認爲升遷無望從而失去工作熱情，造成人才流失。內部的人會覺得沒有希望，因爲上面很重要的位置，領導都是想着引進來的人。那我有什麼發展前途呢?我的職業生涯應該怎麼去規劃呢?第二，會造成內部員工與外來人才之間的矛盾，使得引進人才得不到應有的支持與幫助，難以發揮作用。如果他來了，內部的人就沒有什麼發展前途，那就沒有動力了，而且外來和尚沒準過兩天就走了，不一定換誰來了。如果這樣，內部人對引進人才的接受程度和配合也會差很多。第三，引進一個合適的國際化人才耗時耗力，很難滿足企業發展的快速期與轉型期所需要的.人才規模。
所以，好的人才引進重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機、良性循環的機構化能力，變成企業的DNA。一旦人走了，企業還是可以不斷去打造這種能力，這纔是長久之計。比較好的人才引進，是引進的這些人對內部是一種鼓勵和鞭策，並且加強彼此之間的配合。加強配合就是說，引進的人來了能夠教會我們很多東西，不論是對企業，還是個人能力的培養、成長都是非常好的。那原來的人員就會願意向他學習、與他配合。寶馬中國區老總是在華已經待了20多年的中國通，他把向他直接彙報的崗位很快都本土化了。“因爲如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什麼前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會願意更好地去學習，更好地培養自己，更好地去成長，有更好的業績表現。”利用引進人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原纔是更要考慮的。
平安集團曾經一度有60%的高管都是引進的海外人才。這些人才的引進是爲了培養本土人才，建立管理體系，確保運營標準與流程符合國際最佳實踐。一系列的導師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養本土人才。這樣培養了一大批中高層經理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國公司藉助外籍人才培養本土人才的經驗也不妨作爲中國企業的借鑑。絕大多數跨國公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個很重要的目的，就是把總部的最佳實踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個很重要的角色就是當教練培養人。所以公司對他們的考覈裏，有沒有培養好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的僱傭合同裏清晰地規定，要求他們在中國任職的2～3年內必須尋找並培養一個本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經理以上超過85%都是中國人，這個比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經理必須在其任期內擔任七八個高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成爲該外籍經理離任時的接班人選。
誤區四：拔苗助長
一些企業在引進外來人才時，也知道要與內部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發揮充分的作用。
華潤這家很優秀的國有企業，在大量引進職業經理人方面有很多成功的經驗。它從跨國公司挖走了相當一部分有西方生活和工作經歷的中國人，這些人過去以後，大多適應得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業務、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的瞭解，證明自己以後，這個人就可以具體去經營一項業務，對整個業務的業績負責。同時，華潤對內部人員的培養也是很花功夫的。它把中上層幹部組織起來，理論結合實踐，進行18個月領導力培訓項目，董事長宋林親自當班主任。
綜上所述，中國企業引進國際化人才，重心放在構建機構化能力上是效用最大的。
