德魯克以爲：“所謂企業治理終極就是人力治理;人力治理就是企業治理的代名詞。”產業經濟時代實物資本和資金是企業運作的核心，隨着人類社會勞動複雜程度的不斷進步，人力資本的作用越來越明顯，而人力資源治理也從無到有，在企業治理中的地位也越來越突出。很多國外大企業的人力資源治理工作由副總級高層治理職員負責，直接向總經理報告。20世紀90年代以來，主要由於信息技術的巨大進步，人力資源治理的具體模式出現了一些新的發展趨勢。
信息技術正不斷滲透到企業治理的每一個環節，人力資源治理自然也不例外。信息技術能夠大大進步人力治理活動中事務性工作的效率，使人力部分的工作聚焦到更重要的事務上往。
信息發佈
信息技術使企業能夠高效率低本錢的發佈信息。比如很多企業採用“先內後外”招聘方式，人力資源部分首先在公司內部網上發佈信息，之後根據應聘惰況而決定是否到外面招人。對於規模較大的公司，假如沒有網絡，要向分佈於全國乃至世界各地的員工及時公佈這些信息，很不方便。再如發佈公司治理細則，以往的辦法是每個員工發一本制度彙編，本錢高而且無法反映動態信息;如今，只要在企業內部網上建設幾個網頁就可以了。
薪酬治理
由於企業經營範圍不斷擴展以及家中工作方式的流行，員工工作地點越來越分散。在美國，已有4000萬人在家裏上班。這就產生了一些新題目。比如員工薪酬發放，企業假如在北京和上海、廣州3個城市有分支機構，傳統做法是3地各設一個機構負責該地的工資治理，本錢高而效率低。與銀行建立網絡服務關係後，像GE中國公司，一個人就可以完玉成國2000多個員工工資的計算與發放，效率的進步是不問可知的。
“培訓革命”
很多培訓內容可以通過網絡完成，不用租場地、請老師、印資料、預備設備，也不用支付外地員工路費、食宿費等。節約了一筆可觀數字的培訓用度。同時，傳統培訓方式由於受訓職員要離開工作崗位一段時間，可能會因此喪失一些貿易機合，這種機會本錢有時非常高昂。據北大方君子力資源部數據，與傳統授課方式比較，網絡培訓能夠節約大約60%的用度。對於跨國公司，網絡培訓效率就表現得更突出，微軟、Cisco、摩托羅拉等巨頭都將員工培訓課程搬到了企件的局域網上。
在人力治理中，廣泛應用信息技術最深刻的後果是在人力資源治理者與員工之間建設了一個透明、快捷、低本錢的互動途徑，而這正是任何成功治理的基本元素，仍以北大方正爲例。
例一、方正員工工作計劃書 制定業務目標書是方正員工每月必做的作業。員工在工作計劃書中要明確在某個時間段內做什麼事情、達到什麼樣的標準、完成這件事需要哪些部分配合等。上級治理者審閱目標書後，反饋給員工，如此反覆幾次終極上下級在雙方認可的目標書上簽字，形成一個具體的業績考覈標準。這個過程假如採用面談等傳統溝通方式會佔用大量時間精力，通過E-mail可以一對一或者一對幾隨時隨地雙向進行，效率大大進步。
例二、員工滿足度調查方正半年一次的員工滿足度調查也是通過公司內部網實施的。不用留下姓名、不用出面回收答卷，能夠最大程度地客觀反映員工的真實想法。結果經過人力資源治理部處理後，在公司內部網上公佈並在高層會議中討論，用以指導下一步的人力資源管埋工作。
趨勢二：人力治理專業化在很多中國企業特別是中小企業治理者印象中，人力資源部是無專業性可言的，無非就是發發工資、考考勤之類。因此，在他們口中出現“你假如再做不好就到人力部往”之類的說詞就並不希奇了。造成這種錯誤熟悉的外部原因是，中國高等教育體系還沒有建立成熟系統的人力資源治理教育序列、中國治理諮詢業還處於發展初期，當然最根本的原因是中國企業自身發展階段決定了與歐美企業人力資源治理比較，中國企業人力資源治理還處於起步階段。特別是企業規模大小對人力資源治理專業化程度的要求差別很大，小企業大可以通過經驗性治理應付自如，但在大型乃至跨國公司的治理中，經驗治理已不可能勝任。中國當前中小企業佔盡對多數，所以對人力資源治理出現熟悉上的偏差也很輕易理解。
一名人力資源治理者應該具備合格的人力治理專業知識，以及良好的IQ和EQ。完成企業人力治理所需要的具體知識是：
A、人力治理專業知識
人力資源治理的基本職能是：1、結合企業總體發展計劃，在與業務部分充分溝通的基礎上，設計人力中長期規劃。2、設計職務說明書。3、與業務部分合作設計實施招聘方案。4、新員工輔導，使之熟悉公司組織文化和部分業務。5、設計公道薪酬，實行有效激勵。6、培訓方案設計與實施。完成這些職能需要不同的人力治理專業技術，比如招聘時心理測試技術有被濫用的趨勢，心理測試技術(韋克斯勒成人智力表、MMPI人格測試、Rorschah Test、墨液投射分析等)的正確使用都有較強的專業要求;再如激勵制度設計中的期權方案設計，假如人力資源治理者對期權所涉及的金融證券知識沒有比較充分的瞭解，就難以設計出一個優秀的期權方案。
B、外圍知識
其他與人力治理密切相關的外圍知識還有信息處理技術、勞動法律法規等。專業內容只有在外圍知識支持下，才能夠發揮作用，比如業績考覈方案設計、薪酬設計就要求人力部分對勞動法規、勞動力市場以及個業財務狀況有充分把握，不可以爲所欲爲做出結論。大型公司規模大員工多，牽一髮動全身，尤其如此。 專業化知識體現了人力資源治理者的“智商IQ”，現代治理理論以爲非智力素質在成功治理中同樣重要，也就是所謂的“情商EQ”。EQ一詞，1991年由美國耶魯大學心理學家彼得·塞拉維和新罕布什爾大學的瓊·梅耶首創。但是作爲一個概念，“非智力因素”概念是在1935年由美國心理學家亞歷山大首次提出的。在亞歷山大啓迪下，美國心理學家萬克斯勒於1943年提出“智力中的非智力因素”概念，1950年韋克斯勒發表《認知的、欲求的和非智力的智力》一文，心理學界普遍將這篇文章作爲非智力因素概念正式誕生的標誌。1983年美國哈佛大學心理學家H·加德納提出多元化智力理論，以另一種方式表達了情商學說。但是把“情商”概念市場化，使之成爲一個大衆詞彙的工作，是由美國《紐約時報》科學專欄作家、心理學博士D·戈爾曼完成的`。在《情緒智力》一書中，他概括了“情商”的5個方面：第一、熟悉自身情緒;第二、控制情緒;第三、自我激勵，能夠不斷地給自己定目標並持之以恆地工作;第四、認知他人的情緒。戈爾曼以爲，人的心理結構類似，因此個體之間能夠模擬別人的感受，當然這種能力在個體之間存在差異。第五、人際關係治理。
