想要更好佔據人力資源，那麼就要好好的瞭解人力資源管理的趨勢，那麼在2016年，人力資源管理有着怎樣的新趨勢呢?下面就和小編一起來看看吧!
趨勢一：內部市場化勢不可擋，結算成爲“勝負手”
“員工動不起來”是企業的最頭疼的問題，這邊市場瞬息萬變，企業明天就可能死，那邊，員工一切照舊、按部就班。原來被一直奉爲經典的基於KPI的績效考覈模式被證明是存在嚴重問題，所以，企業想到了要用內部市場化來傳遞外部市場的壓力。原來，企業曾經寄希望於用“心”來激勵人，而現在，他們明白了，面對一羣凡人，首先還是用“錢”，要把賬算清楚。
如果部門擁有了三權(財權、人權、事權)，那麼，部門就是一個經營體，即公司。而公司就要對收入、成本和利潤負責，甚至要考慮資產、負債和所有者權益。甚至，海爾這類企業還想讓員工擁有三權，成爲一個公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原來，這種挑戰科斯定理的事情被認爲是天方夜譚，但當海爾的“人單合一雙贏模式”用業績和世界範圍內的知名度來爲自己證明後，大家開始對這種模式產生了強烈的興趣。我受邀主持了“海爾人單合一十週年大會”，會上就有企業家介紹自己的實踐。會後，在參會嘉賓的午宴上，我也向張瑞敏先生介紹了我帶的中外管理私董會領秀001組裏有私董夥伴在實踐海爾模式。
海爾模式聽起來會讓人覺得有點遙不可及，另一些人迎接了一位來自日本的老人——稻盛和夫，宣稱他們要做阿米巴模式。其實，我一點都不關心他們如何去稱呼自己的模式，除了少數人，大多宣稱要做阿米巴模式的企業都沒有認真讀過稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他們的意思，他們就是要把自己部門“經營體化”，打造內部市場，其實做的就是海爾的事情。只不過，阿米巴聽起來可能更加慈眉善目，有了稻盛哲學“敬天愛人”的包裹，更有號召力，而海爾的文化一直是“創客文化”，顯得殘酷，不夠和諧。企業家們很快會發現，市場裏沒有溫情，內部市場化都會導致一批人被淘汰，這是進化的必然。
內部市場化最大的難點是“結算”，其一是收入歸集，其二是費用還原。某些企業因爲生產的混同導致收入無法歸集，因爲費用發生的混同導致固定費用無法還原。稻盛和夫用領導定價來解決這個問題，認爲同時是“聖人”和“賢人”的領導可以公平地核定出阿米巴之間的交易定價。國內企業還真有不少跟進的，用財務部或人力資源部來定價，最後卻發現這是害死了這兩個部門，害死了阿米巴模式。真正的市場定價一定是“議價”的結果，一定要讓市場機制這隻“看不見的手”發揮主要作用。
當前，我輔導的企業中，有幾家已經開始選擇走向內部市場化，他們有的想通了道理，有的還是在探索階段，要推動他們的轉型，首先要輔導他們建立結算機制，這會讓他們少走彎路。我有一點希望，除了海爾這類大企業，應該有一些體量稍微小一點的企業落地內部市場制，用自己的“打樣”來告訴公衆，內部市場制應該是什麼。
趨勢二：項目製成爲柔性組織轉型的最佳載體，“雙線管理”仍然是最大問題
除了內部市場化，項目制是最好的辦法。簡單來說，項目制就是根據外部用戶(如用戶的產品定製化需求)和內部用戶(如公司高層分解下來的戰略)輸出的需求包，從企業內部的各個部門組織人員組成項目組進行承接的柔性組織模式。
項目制有幾大好處：
一是直接承接一級目標，沒有目標逐級下沉中的耗散。原來，在逐級下沉的過程中，目標被層層損耗，最後公司績效不佳卻找不到任何人爲失敗負責。現在，所有的目標直接切分到項目裏，項目牽頭人是終極責任的承擔者。我會建議企業與項目牽頭人進行對賭，這更會增加他們的動力。
二是項目成員來自各個部門，可以直接調配各類資源。原來，要調動各個部門的資源，需要做大量的跨部門溝通，部門牆會形成巨大的內耗。現在，進入項目組的成員爲了獲得項目績效，將負責協調自己所在部門的資源，而部門對於業務的支持直接由支持項目的力度(派出人員、參與項目次數、在項目時間、實際績效等)決定，各方的利益趨於一致。中興通訊全球HRD曾力先生在一次與我的交流中感嘆，“只有項目制才能打穿部門牆”，我非常贊同。
三是項目都是有產出的，可以直接針對項目產出配置激勵額度。堅持做項目制的企業認爲：“企業的財務績效都來自於項目而不是行政管理”。這是很明顯的觀點，正是因爲如此，我們纔可以根據績效的產出來確定應該給予項目何種程度的激勵。即使是針對非財務績效，企業也可以想想，自己願意付多少錢去外部購買這種服務，以此作爲激勵額度的參照系。
實際上，項目制就是一種合夥人制的變種。所有人的激勵都來自項目的收益，而大家的分配原則是按照各自可能對項目產生的貢獻分配股份。當然，也有的項目制會按照項目中大家的表現調整具體分配額度。
項目是流程的載體，用項目來支撐流程是最高效的。在這個方面，中興通訊和華爲都是最佳實踐的代表，中興通訊有HPPD和LTC，華爲有IPD、LTC和MM，所以他們才能代表中國站在世界的頂峯。據我的觀察，在這類企業裏，項目和流程都是大於部門的。事實上，部門相當於是一艘艘航母，而員工則是一架架的戰機，部門只是他們停靠的地方，作戰的戰場在空中，也就是項目裏。中興通訊將2015年定爲項目年，我有預感，他們會進一步強化項目，弱化部門。
另外，也有的企業用項目來尋找“街頭智慧”，如任何人都可以發起企業內部的“微創新”。這種模式是項目制的試水，絕對是可以嘗試的。但問題在於，員工在進入項目後，依然會存在本部門的“雙頭管理”，項目有可能被“虛化”爲形式。還有個典型的問題是，當員工興致勃勃地發起了項目，他突然發現很多的資源還是調動不了，自己的想法無法落地，自然是備受挫折。所以，如果選擇做項目制，尋找“街頭智慧”只是個Demo，一定要快速、穩健地推進到“實化”的程度，項目一定要成爲企業運行業務的主要載體。
趨勢三：企業呼喚創客，千金難買良將，“人才折騰體系”呼之欲出，培訓功能快速迭代
企業在轉型創客平臺之後，最頭疼的問題就是缺乏創客。不止一次，我在調研企業時，老闆都會問我：“博士，有沒有辦法爲我們搭建一個人才培養體系，幫我們快速培養一點創客出來?”我笑了：“哪裏有什麼創客的人才培養體系，針對創客，只有人才折騰體系”。
的確，如我的朋友瀋陽機牀董事長關錫友先生所言，創客就是一羣“奇葩”，你是培養不出來的，只能把他們從一羣普通人中挑選出來。所以，企業不應該去規劃一個知識體系，將他們灌輸給創客，而是應該創造一個“折騰的環境”，讓創客們褪下普通人的“僞裝”，露出自己的“本色”。
德邦物流是一個典型的例子，崔維星致力於打造一個“折騰的文化”，他們的新人一進入公司就會很快被派到一些項目裏，他們培訓就不是“教練場”而是“PK場”……所以，他們折騰出了平均年齡26歲的高管團隊，創造了24歲的集團副總，成爲了行業內的黃埔軍校。
其實，在這個時代，沒有搜索不到的知識，只有你不願意去搜索的知識。成人學習本來就是目的性極強的活動，所以，培訓不應該去灌輸知識，而應該製造“搜索知識的動機”。通過打造“人才折騰體系”，讓員工們形成了強烈的學習動機，自我構建自己需要的知識體系(野中鬱次郎廣義上的知識，包括能力)。 HR們應該觀察到，在互聯網時代，培訓的功能已經開始快速迭代，企業需要的“培訓模塊”已然是一個新的存在。最初，我曾經不遺餘力地鄙視過培訓評估(因爲從信度和效度上看，柯氏評估和菲利普斯等評估非常不可靠)，認爲培訓會發展到“實景模擬”，即培訓的情景與實踐高度接軌，此時，培訓的效果是不需要評估的，這可以叫“新培訓1.0”。而後，我發現培訓開始能夠與實踐融爲一體，“戰訓結合”成爲大趨勢，不少企業用行動學習包裹戰略解碼，用培訓執行戰略，這可以叫做“新培訓2.0”。當前，企業已經開始講培訓功能升級爲打造“人才折騰體系”，全面加速知識的快速交互，全面強化企業的自我迭代能力，這可以叫做“新培訓3.0”。當前的培訓HR急需推動自身工作進入這個階段，只有這樣才能跟上企業進化的步伐，培訓纔會成爲一項不可缺少的功能。
“新培訓3.0”有點像以前說的“打造學習型組織”，但操作方式卻完全不一樣，這裏面最大的區別是“將培訓產品化”。也就是說，在雲化的'組織裏，我們不能期待去強行規劃和設計出知識交互的場景(野中鬱次郎所謂的BA，即“場”)，而是應該用產品經理的視角將培訓打造成產品，讓員工作爲用戶愛上它。騰訊在這個方面是標杆，他們的培訓產品就是在與用戶的交互中產生的，用戶的在線數據反饋成爲了他們迭代產品的素材。可以說，騰訊學院已經不止是一個培訓機構，還是一個學習平臺的運營者，而這個平臺又是與公司戰略保持同步迭代的。
趨勢四：商業模式變革挑戰企業執行力，員工急需“使能器”配置
企業除了要有創客牽頭，還要有一批擅長落地創客理念的普通員工，創客是少數，員工是多數。但是，企業無奈地發現：在變革期，合格的員工太少了。
互聯網時代，任何企業都在尋求接網的機會，商業模式的迭代是必然的。但是，在商業模式轉型呼之欲出之時，老闆的命令卻通常“出不了辦公室”，氣的老闆們直言“執行力差”。於是，HR們成爲了第一個被打板子的：人的問題不是由你們來解決嗎?好，你們給我做一個“執行力建設”運動，你們給我做個戰略落地的“抓手”出來。
事實上，員工也並非沒有想法，私下裏，誰都可以說說公司應該怎麼搞，一個個都顯得懷才不遇。但當老闆問道：“你說說，要按你的思路做，第一步做什麼呀?”員工頓時就卡了殼，只能說：“都可以做，方法很多呀。”聊到這裏，老闆心裏的火就上來了，心想：“你自己都沒想清楚就瞎鬧，讓你這樣玩，以爲我的企業是小白鼠呀?”
之所以出現員工“不靠譜”的情況，是因爲在過去的很長一段時間裏，員工已經適應了充當“零件”的角色，他們聽從上級的安排，做從“1到N”的事情，而無法自主執行，做“從0到1”的事情。但互聯網時代就是要“從0到1”，這需要員工們迅速改變。
HR們被分配了“執行力建設”或“戰略落地”的任務，但當他們用上傳統的績效管理方法開始分解任務、考覈結果時，就會發現這種工作始終無法達到效果。頂層的戰略目標層層下沉的過程中，出現層層耗散，最後，底層的KPI加到一起也並不等於頂層的戰略目標。爲什麼會出現層層耗散，除了員工的私心，故意繞開戰略堵點，他們本身並不具備“化戰略爲行動”的方法也是重要原因。
我不止一次在企業裏看到老闆說：“你倒是去做呀。”員工卻支支吾吾，兩邊都着急。不是他們不願意，而是他們害怕，覺得“從0到1”太難了。其實，會者不難，真正跨越過這一步，他們會覺得，“原來也不過如此”。我打個比方，好比小孩學自行車，最初都不敢騎，心裏打鼓，“兩個輪子肯定會倒呀”，你把他趕上去，讓他學會了之後，他就會覺得，“哈哈，原來我也能”。
企業要面對的一個現實是，員工都是不完美的，肯定存在執行力缺陷，因此，必須找到一種大規模將員工升級的辦法。也就是說，員工最缺乏的是一些“使能器”，即“將想像變成具體行動”的工具。事實上，我曾使用過這類方法，甚至還搭配了“大規模教練(一對多)”的玩法。這類輔導可以有效激活員工充當戰略任務的主動承接者，甚至將戰略執行變成一種有成就感反饋的遊戲。
趨勢五：數據化人力資源管理浪潮襲來，倒逼HR用“運營思維”提升人力資源效能
我一直警告HR們，除了王林、李一等“大仙”的專業外，所有具備技術剛性的專業都是能夠數據化的，只有數據纔是專業的度量。HR們顯然認可這一觀點，從2015年GHR《用數據驅動人力資源效能提升》公開課的火爆程度就可窺出端倪。但讓人有些遺憾的是，HR在學習這門課程時大多還是在做“人力資源管理+數據化”，而非“數據化+人力資源管理”。前者是把數據化作爲工具來顯化人力資源管理的“成績”或“預警”人力資源管理風險。這大大降低了數據化武器的威力。
事實上，數據化人力資源管理是全面的革命，要求HR們把所有的業務都“數據化”，並基於數據來指導運營。這和HR們傳統的玩法完全是兩個概念，有點像互聯網企業裏的“運營”，完全是基於數據來設置策略，影響業務。舉例來說，我要支持一項業務，一定會首先關注這個業務的目標是什麼。如果是財務指標，那麼，究竟是營收、成本、還是利潤?如果是成本，那麼，究竟應該控制什麼成本?如果是控制人工成本，究竟應該是控制人工成本單價，還是人員數量……所有的決策都應該基於數據的支持，數據是HR們佐證自己觀點的唯一證據。
還有一個數據化人力資源管理被高頻提及的原因。在組織轉型中，企業會向經營體下沉三權(財權、人權、事權)，但在下定決心之前卻始終會存在一個顧慮：三權下沉後，企業就變成了一個純的財務投資者，除了員工有銀股投入之外，基本上無法進行任何的“風控”。即使與經營體的經營者進行對賭，企業依然是風險的最大承擔者。
企業的經營結果是滯後的，那麼，如何確保對於企業的經營過程進行適時監控呢?通過數據化人力資源管理的方法計算人力資源效能成了一個最佳選擇。在這個人力資本時代，人作爲生產要素的效率最能夠及時反映企業的經營狀況。所以，在爲企業設計組織轉型方案時，我通常會要求總部同時做人力資源效能監控，這樣才能最大程度減少財務投資的風險。
趨勢六：HR們遭遇跨界打劫，能力急需全面升級，“泛HR”開始出現
抱着選用育留還沉浸在夢鄉中的HR們發現，已經有越來越多的人開始“跨界打劫”，侵犯他們本來的專業領域。老闆們開始發現，要讓HR變得全能，太難了。組織轉型的宏圖大志一到傳統的HR手中，做出來的方案越看越不靠譜，越看越像是“老路”。HR們委屈，老闆要的東西“太飄”，用他們的專業來看，就沒有這麼玩組織轉型的，越看越像是“邪路”。於是，老闆們也不廢話，自己開始上手組織轉型，而HR們則淪爲配角。
少數HR們跟上了老闆改革的步伐，卻發現自己的武器庫裏沒有武器可用。做內部經營體結算需要懂財務，只有這樣才能做收入歸集和費用還原，但大多數HR們不懂;做項目制或股權激勵需要懂公司治理，只有這樣才懂什麼是身股、什麼是銀股、什麼是配資、什麼是槓桿，但大多數HR們不懂;企業開始接網，做HRBP實現對業務的深度伴隨需要理解互聯網商業模式，但大多數HR們不懂……
HR們驚訝地發現，這個時代一夜之間打掉了他們對於專業的傲嬌，要求他們成爲全才。尤里奇在2014年對抗拉姆查蘭時，堅定地認爲人力資源管理的“專業性”非常重要，但在他2015年發佈的“新HR勝任力模型”時，卻加入了若干“非HR專業”的內容。儘管他可以堅持說這是在HR專業之上的疊加，但查蘭對於“HR需要懂什麼的判斷”卻在一定程度上得到了佐證。
另一方面，財務、IT、運營、營銷等非HR專業的職能在老闆眼中卻越來越“親”。他們有的是因爲數據能力被老闆認可，有的則是因爲在業務上的成效而被老闆委以重任。老闆認數據(尤其是財務數據)和業務，用他們來啓動組織轉型似乎有更多的共同語言，而面對傳統的“選用育留”，也就剩下“呵呵”的力氣了。
籃球運動的發展應該能夠給我們一些啓示。在分工時代，籃球場上的五個位置非常明確，每種角色都要有不同的勝任力，比如，中鋒擅長籃下，控球后衛持球能力強。但在合工時代，籃球場上的五個位置開始模糊，每個角色都要求一種綜合勝任力。一位名宿曾經在多年前預測籃球運動的發展，他認爲會出現五個身高體型差不多的球員，大家可以互換位置，每個人都能突破，能投籃，能搶籃板……仔細想想，以後這種具備綜合能力的“泛HR”會出現嗎?至少我是已經看到了這種趨勢了。
趨勢七：三支柱開始崩塌，BP拉動COE趨勢明顯，SSC開始外置
尤里奇的三支柱模型曾經將備受爭議的人力資源管理從火坑裏拯救了出來。但當查蘭提出“是時候分拆人力資源部門了”的觀點，尤里奇的三支柱模型似乎並不能解這個圍。原因很簡單，時代變了。
在工業經濟時代，COE的存在更像是一個權力機構，不斷出臺政策來“定調子”。但在互聯網時代，COE如果還用這種模式運作，BP就相當於是一個派出的特務機構，人力資源職能根本無法與業務共舞。其實，COE本來就是一個權力機構式的存在，在它之下，BP又怎麼可能主導業務，除非企業轉換三支柱的模式。所以，我非常贊同我的朋友蘇寧CHO孟祥勝先生的一句話：以前是COE推動BP，而現在需要BP來拉動COE。蘇寧正是這樣一種理念的踐行者，他們的COE全是打散了下沉到業務單元去的，幾個總監級別(副總之下的一個級別)的HR全都是在業務單元裏擔任大BP，完全是業務導向。
我曾經預言，COE以後會是“小機構”，幾個數據分析師加上一個信息系統(不是單獨的人力資源信息系統，而是企業一體化的信息系統)就能夠滿足需求。他們要“上天”，做守夜人政府制定內部市場規則;做全能政府通過干預市場打造組織能力;做平臺資源(資源池)的建設者。這種模式下，COE不需要事無鉅細進行“管控”，而是抓大放小進行“支持”。
三支柱的崩塌還在於SSC的變化，SSC負責“走流程”，爲員工提供相關服務。傳統的模式中，這個機構是要被放在企業內部的，但是，互聯網將若干程序化的事宜變得異常簡單，爲什麼不會出現一類互聯網產品來滿足這個用戶羣的需要呢?我看到的現狀是，已經有不少互聯網創業者盯上這個領域了。事實上，“紛享銷客”這樣的外部APP能夠介入企業的內部管理，SSC的業務也一定會被互聯網闖來的“野蠻人”接管，這只是時間問題。
互聯網已經改寫了商業的底層邏輯，要打破的不僅僅是外部商業模式、戰略的經典，更是內部管理的經典，而人力資源管理自然是首當其衝。清醒一點的HR早就知道有這個劫數。嚴格意義上說，上述的大多企業的實踐只是試水和探索，上述的趨勢一定會成爲主流。
