現在報名參加人力資源考試的學員很多，可是有多少學員在報考得同事有沒有先了解相關人力資源知識，以下是爲大家蒐集整理的社會招聘人才測評的解決方案，供大家參考：
關於社會招聘的基本介紹：
企業社會招聘選拔面臨的困惑與難題：這次崗位招聘的標準是什麼?
都是名牌大學的碩士，都有三年以上工作經驗，應該選擇哪些人?
如何在招聘過程中預防員工頻繁跳槽問題?
解決方案：
1.針對崗位的評估模型——社會招聘產品針對不同的崗位方向，從自我管理、人際管理、任務管理三個層面對崗位職責進行分析，建立相應的評估模型。不同崗位的招聘，您總能找到最適合的測評工具。
2.能力和經驗相結合的測評模式——工作經歷豐富≠能力高。社會招聘產品將能力測評和經驗評估相結合，幫助您準確分辨同等工作經歷應聘者的能力高低，有效剔除明顯不符合崗位能力要求的應聘者。
3.心理特質分析——社會招聘產品針對應聘者的個性特質進行分析，幫助您對應聘者的責任心、堅韌性、開放性等心理特質進行深入瞭解，通過對心理因素的把關，最大程度降低新進員工的流動率。
價值提供：
1.同時容納成千上萬人的網絡測試平臺;
2.功能強大的數據管理終端;
3.通過對心理因素的把關，最大程度降低新進員工的流動率;
4.人-崗匹配模式幫助您快速剔除與目標崗位明顯不符的應聘者。
經典案例：
武漢凱迪社會招聘案例
項目背景
武漢凱迪電力股份有限公司於1993年成立，1997年在深圳交易所上市，總註冊資本爲21，630萬元。2000年前公司的'主營業務爲：水處理、化工、儀器儀表、熱工、機電一體化、計算機應用等。當時，公司有11家控股子公司，員工總數600餘人，集團公司人員100餘人。
2000年，公司董事會制定新的戰略，集團公司主營業務向環保領域轉移。主要方式爲環保工程總承包，以輸出技術和管理爲主;具體業務分爲火電廠的煙氣脫硫，污水處理兩大類。
2001年初，凱迪公司實施戰略轉移的第一季度就簽定了總金額爲13億的工程項目。
面臨問題
當時公司面臨兩大困難，一是人員數量嚴重不足，當時公司實行改革後總公司只有80餘人，二是現有人員的專業結構及經驗不足，基本上沒有從事過大型工程管理經驗的人。
其解決的基本辦法就是面向全國公開招聘。通過媒體發佈招聘信息後，共有3000餘人報名，經過材料審查、電話溝通方式的篩選，初步入圍近500人，又由公司董事會和高管層及人力資源部組成多個面試小組赴全國各地進行面試，最後確定343名人員入圍。
由於所招聘的人員大部分都要從事比較重要的崗位，這些崗位人員的使用不僅成本高，而且有較高的風險性，如何對這入圍的343人進行有效區分，篩選出真正符合要求的人才、最大程度降低用錯人的風險呢?這是公司領導層當時面臨的最大問題。
解決方案
諾姆四達承接這一項目後，通過雙方溝通，提出如下解決方案：
1. 根據武漢凱笛的實際情況(包括企業的宏觀要求和具體崗位的要求等)擬訂了針對性的評估模型。
2. 根據評估模型設計了包含多種測評方法的系統的綜合測評方案(標準化測驗、評價中心、投射測驗等)。
3. 制定嚴格的測評實施流程，包括實施場地的選擇和測評專家的配備都做到最大程度符合測評方案要求。
4. 根據每個測試對象和各個測試項目上的反應情況，把數據彙總進行綜合分析，並針對每個應聘者應聘崗位的要求提出推薦意見。推薦意見分爲5個等級，五級爲最高，即特別優秀者，四級爲優秀者，三級爲合格者，二級爲慎重使用者，一級爲完全拒絕者。
實施效果
凱迪電力公司董事長陳義龍在給諾姆四達的親筆信中這樣評價：“通過這些內容的測驗與專家的綜合評價及描述，使我們看到每一位應聘者的完整的個人檔案，這樣，我們就能判斷誰該錄用，誰不該錄用，誰放在什麼樣的崗位上更合適”。
“我們從343位應聘者中挑選了100名被錄用人員主要是參考了四達測評中心的測評結果和專家的綜合評價與推薦意見。當時我們確定了原則：專家們的四級以上(含四級)推薦者100%錄用，三級(不含三級)以下者一律不錄用。就在這個原則的指導下，我們很快完成了對100個崗位的人才選聘。”
“這段時間的實踐證明，我們公司2001年‘五一’期的招聘工作是成功的。因爲現在凱迪電力的絕大部分技術骨幹、管理骨幹、經營骨幹都是這次招聘進入公司的，是他們的加盟並在公司裏發揮着巨大作用，才保證了凱迪電力今天的快速成長。”
“人才測評不僅幫我們在社會招聘中選聘了一批優秀人才，而且幫助我們公司的決策層和管理層對‘人才’二字的科學理解。我們認爲人才測評技術對我們的幫助是巨大的，我們的收益也是巨大的，我相信人才測評技術將會爲我國更多的企業提供有益的幫助。
