文化是企業的個性。有人批評戴爾(中國)企業文化缺失。嚴格來說，這是不準確的。對企業而言，沒有文化就是一種文化，這就好比某個人沒有性格就是他的性格一樣。以下是YJBYS小編帶來的詳細內容，歡迎參考查看。
不過，直到今天，管理學者們對於企業文化的定義依然存在分歧。威廉·達內認爲：“傳統和氣氛構成了一個公司的文化。同時，文化意味着一家公司的價值觀，諸如進取、守成或是靈活。這些價值觀構成了公司員工活動、意見和行爲的規範。”
迪爾和肯尼迪認爲，企業文化由五方面的要素組成：①企業環境，這是對企業文化的形成和發展具有關鍵影響的因素;②價值觀，是企業文化構成的核心因素;③英雄人物，他們將企業價值觀人格化，爲員工提供具體的楷模;④禮節和儀式，即企業的日常慣例和常規，向員工們表明了所期望他們的行爲模式;⑤文化網絡，即企業內部主要的“非正式”聯繫手段，是企業價值觀和英雄人物傳奇的“載媒介”。
這些觀點有一個交匯點——企業價值觀，這也正是企業文化的核心所在。簡單地理解，我們可以說，一個企業推崇什麼樣的價值觀，它就有一種什麼樣的文化。
企業是利益組織，它通過協調企業中個人的利益來達到組織的目標，而組織目標的實現又有利於增進個人利益。因此企業的價值觀就決定着企業中的個人會以什麼方式追求個人利益，而這又會反作用於企業目標的實現。
春秋五霸之一的齊桓公喜歡穿紫色的衣服，於是很多齊國人都跟着穿紫衣。而在當時，紫衣相當貴。齊桓公爲此很擔心，他問管仲有什麼解決辦法。管仲就告訴他，只要他不穿紫衣，並很明確地對身邊的人說很討厭紫衣就行了。齊桓公依計而行。果然，沒過多久齊國就看不到穿紫衣的了。
這個故事說明，很多時候人並不是完全理性的，而是處在有限理性的狀態，而其價值觀也不是恆久不變的。所以，對企業而言，構建一套良好的價值觀體系用於引導企業中人的行爲，並培育出優秀的企業文化就顯得非常重要。
然而，很多事例都告訴我們，再優秀的企業文化也有“變壞”的時候，也就是說它非但不能促進企業合理目標的實現，反而起到了阻礙作用。IBM、惠普、波音、柯達、蘋果、索尼等等都曾經出現過這樣的情況。爲什麼?
第一種原因是企業在較長一段時間內取得了成功。上述幾家公司就屬於這種情況。成功會不斷固化企業的文化，不論是優秀的成分還是不利因素。更關鍵的在於，商業環境在變化，企業在變化，而企業文化卻停滯不前。這就像刻舟求劍的故事所說的，水在流，船在動，而劍卻不動。這裏的水就好比商業環境，船猶如企業，而失落水中的劍則是企業文化。
第二種原因是價值評價與分配體系不合理。合理的價值評價與分配體系能夠有效調節企業與個人以及企業中人與人之間的利益關係，促進良性價值觀的形成和發展。任正非說過，華爲企業文化建立的一個前提是建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系。
任正非之所以會出此言或許與其行伍經歷有一定關係。軍隊習慣於說軍、政、後。也就是說，軍事作戰(或者業務)部門是擺在第一位的，其次是政工，再次是後勤。然而在少數單位，業務水平好的一直搞業務，差一點的調去搞政工，最差的'去搞後勤。這本無可厚非。問題就在於，在福利方面，後勤部門往往是最好的，其次是政工，最後纔是業務部門。時間一長，一般人都不願搞業務了，都爭着到後勤部門去，結果“軍政後”變成了“後政軍”。價值與分配體系對於文化變化的影響由此可見一斑。
甲骨文是另一個例子。曾有一個時期，甲骨文推行重賞出勇夫的銷售激勵制度，結果不少銷售員在推銷過程中採取了不計成本甚至不擇手段的方法，最終給甲骨文造成了很惡劣的影響。
第三種原因是企業潛規則的影響力超過了企業價值觀的影響力。絕大多數企業都或多或少地存在潛規則。當一個企業的價值觀很強大，能得到絕大多數人的認同和奉行時，企業文化就會延續下去。而一旦潛規則被認同，它對企業各級人員的影響甚至會大於企業價值觀，尤其是當潛規則直接與個人利益相關時更是如此。
排隊打飯就是這樣一個例子。一開始，大家都遵守規則按順序打飯。忽然，有一天某個人有急事插隊了，大家都諒解了他。不多久，沒有急事的也開始插隊，大家也容忍了。再過一段時間，“插隊打得快，不插隊就得等到最後”已成爲一種“共識”，排隊的傳統終於被打破，因爲打飯應該排隊的價值觀被潛規則粉碎了。某些企業文化變質的過程與此極爲相似。
波音是其中的一個例子。1997年，洛克希德·馬丁公司經理肯尼思·布蘭奇投奔後來被波音合併的麥道公司。當時，布蘭奇從洛克希德·馬丁公司帶走了大約25000頁文件，其中許多是機密文件。在長達兩年半時間裏，大約有十幾個波音員工曾看到過部分文件，但一直到1999年6月纔有一名員工對布蘭奇的所爲提出質疑。此事曝光後，波音損失了大約10億美元的政府業務，洛克希德·馬丁公司還爲此向波音索賠 20億美元。有管理學者指出，布蘭奇事件並非個別現象，而是一種不良潛規則的暴露。它使波音一些員工產生一種錯覺：在這種潛規則的主導下，爲了成功他們可以不擇手段。
當然，不能一味認爲，所有舊規則被破壞都是壞事。恰恰相反，企業應該鼓勵員工打破那些已束縛到企業業務發展的規則。當規則不斷破舊立新，一種能適應企業發展和商業環境變化的新價值觀和良性文化就有可能得到確立。
《左傳》有言：其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。隋朝時，裴矩是個奸臣。而在唐太宗的領導下，裴矩卻是個直臣。對此，司馬光有一段精彩的點評。他說： “裴矩佞於隋而忠於唐，非其性之有變也。君惡聞其過，則忠化爲佞;君樂聞直言，則佞化爲忠。”
