引導語：積分制管理 是指把積分制度用於對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考覈人的綜合表現，然後再把各種物資待遇、福利與積分掛鉤，並向高分人羣傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調人的積極性。以下是本站小編分享給大家的實施積分制管理的方法，歡迎閱讀!
一、積分制管理實施中的問題
有些企業實施此項管理制度後，其效果並不理想，問題的發生點主要如下：
1、最高層管理態度的改變，導致積分制管理的進程“虎頭蛇尾”，開始轟轟烈烈，結果卻不了了之。
這一問題的根源，主要是企業的最高管理者不夠重視此事。一開始，企業的最高管理者在經過企業管理諮詢部門的培訓後，感覺這項制度的實施，對企業的管理十分有利，又十分適合企業，頓時“興趣”大起，馬上策劃在公司內部實行這項管理活動的事宜，做相關的準備活動，並廣泛地進行宣傳，啓動“積分制管理起航大會”，以表明這一活動正式開始。但在接下來的進程中，隨着時間的推移，管理者對該活動越來越“冷淡”，直到後來變得“悄無聲息”。總之，由於最高管理者後來的不予過問和關注，這件事最後就沒有了結果。
2、員工不積極參與。
一是最高管理層制定的積分制管理制度不合理。
例如，所制定的有關積分制管理的規章制度不合理。管理者在當初確立實施的細則時，將自己的個人看法過多地添加進去，更沒有將意見稿發到底層，讓所有員工加以討論，聽取員工們的意見。按照這樣形成的制度來進行積分制管理，很難代表企業多數員工的真實意思，員工不願參與，也就不足爲奇了。
另外，規章制度中對於表現優秀員工的獎勵，有時表述模糊，其結果是，員工本應該受到重獎的行爲，最終的獎勵卻變爲“空頭支票”，嚴重地挫傷了員工參與積分制管理的積極性。到最後，他們乾脆就不再參與了。
二是積分制管理制度是合理的，但在執行過程中，管理者沒有真正按制度來執行。
管理者有時戴着“有色眼鏡”，對於同樣的先進行爲，由於獎勵對象不同，其獎勵的程度卻不一樣，有很濃厚的個人色彩，摻雜着個人的主觀意思。其實際的做法，不是完全按照規章制度的規定來行事。這樣一來，就很難保證制度的公正和公平，久而久之會嚴重挫傷那些受到不公正待遇員工的積極性，最後，他們也就沒有興趣參與積分制管理了。
還有，按照積分制管理規定的要求，本來應該定期舉行的歡樂大會，可能由於最高管理層的人爲因素，比如，中途耽擱了、最高管理層淡忘了此事等等，而沒有按預期舉行，後來也沒有補辦，管理層對此也沒有任何解釋，如此多次，員工則不再參與積分制管理。
3、積分制管理制度，沒有隨時間和條件的變化而加以改進。
在那些實行積分制管理的企業中，隨着時間的推移，人員在變化，一些管理方法、管理手段，甚至積分制管理制度條款中賴以“存在”的一些條件和客觀因素，都在發生變化。但出於某些原因，積分制管理的相關規章制度，卻一直沒有改變，甚至一些明顯不符合企業現狀的條款，依然未做改進，導致條款的很多地方，已經無法保證積分制管理的正常進行，也無法保證管理體制的公正和公平。
對於這些問題，在短時間內，員工可能有所反映，產生一些怨言，可企業的管理者仍然沒有及時做相關的調整，時間一長，員工對制度產生“冷淡和漠視”心理，甚至牴觸，最終導致這一管理制度無法再正常運行下去。
二、積分制管理的改進之道
在找到問題存在的根源後，相應的改進措施也就有了，管理者針對上述問題點，可以按以下幾點加以改進：
►首先，最高管理者在確認企業實行積分制管理制度後，必須堅定信心，持之以恆，按制定好的流程，一直推行下去。說得更通俗一點就是：“內心始終要記住這項管理”，讓積分制管理在企業中形成常態化，這樣就不會發生“虎頭蛇尾”的結局了。
►第二，制定積分制管理制度，一定要保證公正、公平，而且要公開。制度在制定之初，要多聽取底層員工的意見，多回應他們的呼聲，在充分發揚民主的基礎上，再實行集中，要保證企業、員工的雙贏，管理者和被管理者的雙贏。如此一來，制度就具備了實施的基礎，順其自然，制度也就可以在良性的軌道上，長期施行下去。
►第三，積分制管理制度一旦開始實施，就要嚴格按既定的規章制度進行，一視同仁，平等對待每一件事、每一個人，絕不允許超越制度以外的事情發生。無論獎與懲，一律以制度爲準繩，不“摻雜、混入”任何的個人意願，即使是企業最高管理者的意願，也必須處在管理制度的約束之下。同時，企業的管理者更要帶頭遵章守規，起表率作用。這樣積分制管理制度的順利施行，就有了保證。
►最後，積分制管理制度的實施，還要與時俱進，要隨着時間、地點、客觀條件、人員等因素的改變，而實時改進，以保證制度處於最新、最佳、最良好的狀態，保證這一制度處在“最健康”的狀態。同時，還要將這種與時俱進的做法，寫進積分制管理制度的條款中，讓制度在運行的過程中，本身就具備一種“修復”的功能。這種“修復”功能，讓制度始終處於最新的“健康”狀態。管理者本身更要意識到這一點的重要性，在企業其他規章制度中，也要明確這項規定。
三、積分制管理的企業實踐
筆者曾就積分制管理制度，調查了安徽合肥一家做得較好的企業。該企業的主營業務是生產體育健身器材，其成功經驗值得借鑑。
在這項制度沒有實施之前，企業老闆總是覺得企業的“正能量”不足，員工對做一些有益於企業發展的事情，積極性不高。針對這種情況，公司老闆一直尋求解決方案，直到一次偶然的機會，在同行的交流會上，聽說了積分制的.管理模式。該企業老闆立即聯繫了培訓機構，確定了參加培訓的時間、人數及相關事項等。
於此同時，他專門召集了公司中層管理人員開會，就積分制管理具體討論了相關的事宜，併成立了積分制管理領導小組。在會上，通過民主選舉，確定了參加首次培訓的兩名人選。老闆還決定，自己親自帶隊，參加培訓。
等到培訓結束回到公司後，老闆就自己與兩位部下的培訓所得，在公司內部進行再培訓，向公司的其他員工進行“再傳輸”。等公司內培訓結束後，還就此次培訓，利用他們在培訓機構所獲得的試卷，進行很正規的閉卷考試。考試成績優異者，當場兌現培訓之初確定的獎勵，目的是激勵大家對這項管理制度的主觀積極性，這也是積分制管理活動中，激發企業“正能量”的具體表現之一。
接下來，由企業老闆任總指揮的專門小組，針對這一管理制度的具體實施，按培訓所獲得的實施步驟和要求，劃分爲管理層和車間員工層，分別進行了實際“模擬”操作。在這次“模擬”操作期間，就這一管理制度實施的相關事宜，進行了廣泛的討論，在徵集所有員工意見的基礎上，制定了配套的管理制度、積分規則、獎券發放規則、可以獲得獎懲的項目、獎懲額的大小、歡樂大會舉行的週期、監督制度等等，並以企業規章制度的形式明確下來。
同時，積分制管理制度被寫入企業的員工手冊中，這也足以表明，積分制管理制度，已經成爲公司管理活動中不可缺少的一項。可見，該企業老總在制度施行之初，其重視程度之高。
此外，還特別明確了一點，這項制度在實施過程中，根據企業發展情況以及具體實施條件的變化，對於不適合的部分，在經過公司管理層及車間員工討論的基礎上，可進行修改、再實施，以保證制度的“隨時而動性”。
據此，在這次“模擬”活動後，專門小組針對實施過程中遇到的一些問題，再次對制度進行了局部修正。開始正式實施後，由領導小組具體負責，公司老闆直接參與此事，負總責。
期間，嚴格按先前制定的相關制度，按部就班予以執行。值得一提的是，爲了保證制度中規定獎懲事項的公平性，對於員工獎勵部分，無論是管理層還是車間員工，都會張榜公示，一視同仁，及時予以積分、及時發獎券，並按制度的規定，定期舉辦歡樂大會，兌現企業的各項獎勵承諾。
在每次歡樂大會結束後，領導小組都會對先前的管理活動，進行總結，對其中遇到的問題，及時組織討論，形成正式決議後，按流程修改相關的規章制度。
積分制管理制度在該企業實施一年後，企業的“正能量”得到極大的激發，真正體現公平、公正。同時，在制度實施的過程中，企業高層一直予以關注，員工全員參與，制度“隨時而動”。這樣一來，公司全員參與的積極性始終高漲，這一管理制度一直在該公司良性運行。公司的各項管理活動，隨之上了一個臺階，所產生的“正能量”，也越發調動起企業全員參與管理的熱情。
綜合前面所述，以及成功實施積分制管理制度的企業經驗來看，企業的最高管理者，只要下決心實施積分制管理制度，認識到該管理制度在運行過程中，所產生的問題根源後，就可以採用針對性的辦法加以解決。只有這樣，這項好的管理制度才能爲企業所用，同時也一定能爲企業所用，爲企業的發展壯大做出更大的貢獻。
